核心数据依然亮眼：第二季度总GMV达81.031亿元，同比增长15.5%。净收入33.319亿元，同比增长10.2%，稳步双位数增长。全球门店数达到7038家，位居精品现制茶饮第一名；注册会员数突破2.069亿，毛利率和现金流也保持在健康区间。

尤其在海外市场，第二季度GMV达到2.352亿元，同比大增77.4%，环比增长31.8%。

但坦白讲，上市后的第二份财报，并非所有数据都尽善尽美，特别是单店GMV和股价的短期波动，引发了市场的讨论。一些负面的声音开始浮现：那个曾经创造增长神话的霸王茶姬，故事讲不动了？

拨开数据的迷雾，是什么导致了这份看似矛盾的数据？又为何在今年夏天这场席卷行业的外卖大战中，霸王茶姬的身影显得如此格格不入？

从账面上看，霸王茶姬依旧是那个增长优等生——营收、会员、门店齐头并进，最终实现上半年累计经调整净利润为13.1亿元，同比增长6.8%。

支撑这些增长的，是品牌价值与产品创新的长期投入。霸王茶姬创始人、董事长兼全球CEO张俊杰在分析师电话会议上表示：“我们坚持以品牌价值和产品创新为核心的发展路径，本季度，公司净收入延续双位数同比增长，盈利能力保持稳定”。

然而，外界似乎更在意硬币的另一面——财报中，单店GMV增速的放缓和股价的短期承压。

高管并未回避这些敏感数据，尽管没有明说，但从分析师会议的回答能看出，这些表现与今年4月以来愈演愈烈的“外卖大战”密切相关。

在这场由平台点燃的外卖大战中，新茶饮首当其冲。高频消费、价格敏感、产能充足，让它成为平台用补贴争夺流量的最佳突破口。

当其他品牌纷纷卷入这场流量漩涡，用短期订单的暴涨换来股价的狂飙时，霸王茶姬却显得异常“冷静”——它不仅是参与程度最弱的品牌之一，而且其活动以品牌营销为主，补贴的程度跟官方小程序差不多。

代价也显而易见。其他品牌享受“繁荣”时，霸王茶姬股价承压，同店增速也受到拖累，一度被外界粗暴解读为“增长乏力”。

这背后是，霸王茶姬作为中国新茶饮头部品牌主动的战略选择—— 反内卷。

张俊杰表示，从可持续发展的角度来看，巨额补贴驱动的竞争态势不具持续性。过度聚焦价格竞争可能对产业链各环节，包括商户运营、服务保障和平台健康发展等等，都带来挑战。

诚然，过去几年，奶茶行业已经陷入深度内卷：产品研发上，创新几乎走到了尽头，从水果到香料，再到小料的无穷排列组合，新品迭代越来越快，同质化却越来越重。营销上，联名从热门动漫“卷”到奢侈品牌，再到小众艺术家，只为在社交媒体上换取短暂的声量。

而今年夏天的外卖大战，更是将这场内卷推向了极致的狂热。

一时间，“0元购”“一元喝”的订单漫天飞舞，社交媒体上充斥着薅羊毛的狂欢与无人认领的奶茶被成批倒掉的荒诞。与之相随的，还有激增的订单背后，无数被算法驱赶、与时间赛跑的骑手，和在堆积如山的订单前手忙脚乱的店员。

更重要的是，对于整个行业来说，这种内卷是种无底线的透支：

首先承压的，是被卷入补贴战的加盟商。参与，就是用自己的真金白银为品牌的虚假繁荣输血；不参与，就会在规模决定生死的牌桌上被淘汰。长此以往，单店经营效率下滑、资金链被透支，长期的“增利不增收”，很难保证加盟商不退出，而对于品牌来说，当加盟网络的末梢神经开始坏死，规模扩张难以为继，餐饮品牌影响力的故事也就失去了根基。

紧接着崩塌的，是品牌最宝贵的无形资产。当消费者打开手机，只关心谁的价格更低、谁的补贴更狠时，品牌耗费数年心血，在形象、场景、文化上建立的一切护城河，几乎付诸东流。这对于那些试图构建高价值感的品牌来说，伤害尤为致命。

“降价容易涨价难”是所有消费品类的铁律。当消费者被一轮又一轮的补贴“教育”后，他们对价格的认知被永久性地重塑了。而且无底线的低价最终必然会传导至成本端。当利润被压榨到极致，“一分钱一分货”的规律便会显现，牺牲产品质量与品质，几乎是唯一的出路。

看清了这场内卷战争对加盟商、品牌和行业未来的三层透支，才能理解霸王茶姬的三个坚持——坚持不盲目跟风卷入价格战；坚持高价值品牌战略；坚持通过技术创新和精细化运营提升优化运营效率。

它主动放弃了外卖大战带来的短期流量繁荣和虚高订单量，却守住了基业长青所必需的“品牌价值”和“网络健康生态”。

那么问题来了，不打价格战，霸王茶姬把资源和精力投向了何方？

从始至终，霸王茶姬都在主动选择和积极布局未来增长空间。“三级火箭”式增长战略明晰且坚定——核心业务打底，海外市场拓展，场景创新承载未来。

火箭的第一级，是深耕核心业务，完成从“规模内卷”到“价值深挖”的战略转型。

外卖大战之外，当前国内新茶饮市场门店趋于饱和，增速放缓，单纯依靠“规模优先”的策略已难以为继。

翻开新茶饮赛道头部品牌的财报，一些去年还在通过加盟模式高歌猛进的头部品牌，单店收入和盈利开始不断下滑；今年上半年，数个行业巨头陷入了门店数量负增长的窘境。

对此，霸王茶姬主动踩下了“刹车键”。招股书显示，2025年的开店目标是在全球新增1000至1500家门店，远低于2024年净增2929家的速度。战略重心也从单纯追求门店数量，转向提升单店价值和品牌护城河持续巩固基本盘。

落地策略清晰而精准。比如继续坚持“超级单品”策略，用极致的专注换取更高的单店效率与品牌认知；通过原料升级和区域限定等精细化运营，反向巩固品质护城河；持续构建会员生态，将海量用户沉淀为独立于平台的私域资产，锁定高价值复购用户，等等。

霸王茶姬注册会员规模突破2亿，达到2.069亿人，环比净增1455万人，同比增长42.7%。此外，这些会员正转化为高价值的私域资产，本季度，73.9%的小程序订单来自下单两次及以上的注册客户。

火箭的第二级，则是在国内红海之外，构建一条真正的第二增长曲线——出海。

当许多品牌还在将出海当作锦上添花时，霸王茶姬早已将其视为关乎未来的核心战略。这背后，是一套独特的“霸王茶姬式”出海打法——它摒弃了依赖低价或单纯复制国内成功模式的传统路径，旨在构建一个有壁垒、有溢价的全球品牌。

其出海的第一步，是顶尖人才和国际化组织的“出海”。霸王茶姬聘请曾任麦肯世界集团中国区CEO、星巴克中国首席市场官、洲际酒店集团首席商务官的Emily Chang和深耕餐饮开发、曾任Dutch Bros Coffee（荷兰兄弟咖啡）高级开发副总裁的Aaron Harris操盘北美市场，“大脑先行”的策略，确保了其顶层设计的专业性与全球视野。

战略上，霸王茶姬选择在每个新市场都与当地最有实力的巨头深度绑定，跳过独自摸索的巨大成本与风险。

在马来西亚，它牵手的是拥有高端酒店网络的上市公司联大集团；在印尼，合作伙伴是手握小米、华为等资源的零售巨头Erajaya；在泰国，更是引入了由食品、物流和地产三大领域的巨头组成的财团……这种打法，本质上是用合作伙伴积累的本土网络，为自己全球化叙事加速的同时，实现利益共享。

霸王茶姬不只是调整口味，而是为新加坡国庆日推出国花“兰花”口味新品，与马来西亚国家纺织博物馆联名，将传统纺织图案融入产品设计，甚至在菲律宾，将开业前的媒体发布会办成一堂“茶叶鉴赏课”。这些举措都是在产品之外，建立有温度的情感连接，将品牌真正植入当地的文化土壤。

最终，霸王茶姬输出的不仅是一杯茶饮，更是一种“东方生活方式”的价值主张。在美国，它将自己定位为咖啡的健康替代品，切入主流消费场景；在新加坡，它开设“无声门店”，为残障人士提供就业机会，主动承担社会责任。

财报显示，第二季度海外GMV为2.352亿元，同比、环比均实现双位数增长：同比大增77.4%，环比增长31.8%；海外门店达208家，今年上半年，霸王茶姬海外门店净增52家。

第二季度新开拓北美、印尼市场。美国洛杉矶首店创下单日5000杯销售纪录，印尼雅加达首店，前三天累计销量突破1万杯……海外排队买中国茶饮，正成为一种新风景。财报发布当天更在菲律宾三店齐开——海外扩张仍在继续。

财报电话会上管理层还透露，海外市场产品实现了一定的售价提升，充分证明了品牌溢价能力持续增强。

系统的打法、强劲的势头，对此，2025年6月《经济学人》发文称，CHAGEE是积极代表中国创新消费品牌在全球扩张的显著案例之一。

霸王茶姬正在打造以“超级茶仓”为核心的创新零售场景——一个以茶为核心的复合空间，集零售、品牌文化展示与用户沉浸式体验于一体。

当外卖大战正在消解多数品牌辛苦构建的“第三空间”时，霸王茶姬反其道而行，把资源押注在文化与体验层面的壁垒。“超级茶仓”成为其讲述“东方星巴克”故事的关键载体，这也为品牌未来的价值提升和消费者忠诚度培养，提供了巨大的想象空间。

从深耕核心业务到构建全球版图，再到重塑线下场景，清晰的发展蓝图为霸王茶姬指明了远征的目的地。

但任何宏大的战略叙事，最终要靠过硬的实力来兑现。而能否成功抵达，则取决于其“内功”是否扎实。

对霸王茶姬而言，一切长期主义都必须深深扎根于“产品”和“组织”这两块压舱石之上。

尤其是在价格战横行、品牌价值被稀释的时代，回归产品本身是穿越周期的必需。毕竟，一杯好茶，是霸王茶姬所有故事的起点。

霸王茶姬始终坚持“原叶鲜奶茶”的定位，不在水果、奶盖等复杂配方里消耗精力，茶、奶、糖浆三种核心原料，配合“8秒出杯、差异率小于千分之二”的自动化工艺，让品质和效率得以兼顾。

财报显示，今年上半年公司研发支出持续增长，主要投向产品研发与人才招募；分析师电话会上高管还宣布，公司将于今年下半年全面启动核心原料的升级计划，涵盖茶叶、奶源、糖浆等所有关键原料品类。

霸王茶姬将产品研发与地方文化深度绑定，打造“情感锚点”。本季度，部分国内的区域市场开始推出限定产品系列。

在浙江，一杯“风荷曲苑”链接了龙井与青瓷文化；在四川，与熊猫“花花”联名的“川上行歌”上市首周杯占比就接近20%；现萃系列在上海、深圳推出后，也广受欢迎……这些区域限定证明，产品创新依旧是霸王茶姬保持品牌活力和为消费者创造新鲜感的核心。

去年“伯牙绝弦失眠”的话题登上热搜后，轻因系列很快立项并在今年上线，随后又补充了轻因·花田乌龙，完善低因系列产品矩阵。

这种与消费者同行的姿态，还体现在更多细节中：从部分门店的“宠物友好”尝试，到让用户投票决定哪款季节限定回归。今年5月，霸王茶姬更是将这种沟通机制化——宣布启动全新的茶友权益体系“CHAGEE TOWN”，并内置了“倾听消费者”项目，通过在全国多地举行线下交流会，将用户声音直接纳入品牌决策链路。

可以说，“坚守品质”与“持续创新”的组合拳，共同构筑了霸王茶姬在产品端最深的护城河。而对产品的极致追求，最终需要一个同样卓越的组织来保障。

霸王茶姬的答案是，将对一杯好茶的善意，延伸到创造这杯茶的每一个人身上。

8年来，霸王茶姬始终坚持“员工第一、客户第二、股东第三”的经营哲学，逻辑很简单——价值创造的链条始于内部，因为只有被善待、有归属感的员工，才能发自内心地服务好客户，最终为股东创造可持续的回报。

于是我们看到：当行业默许一线员工在深夜花两小时打烊清洁时，霸王茶姬推行“夜洁计划”，请外部供应商来代劳，让员工可以按时下班。到今年7月，全国已有1350家门店参与，占比约1/5；当多数员工还在为医疗保障发愁时，今年8月，公司还为所有全职员工提供了补充医疗保险“CHA保宝”，覆盖本人及子女，且入职当日即生效。

这种看似“反商业直觉”的投入，其底层逻辑与近年备受推崇的胖东来如出一辙——将员工视为最宝贵的资产，而非成本。

胖东来通过给予员工远超行业水平的薪酬与尊重，换来了员工发自内心的价值认同和超乎想象的服务创造力，最终吸引了全国消费者的“用脚投票”。当员工被真正善待时，他们会自发地将这份善意传递给顾客，为企业创造最真实，也最难被复制的价值。

但仅仅善待还不够，一个高效且能激发潜能的组织，才是长期主义真正落地的关键。

为此，霸王茶姬在文化上坚持“无小无总无领导”的简洁作风，在机制上推行 “二线支持一线” 的原则。这意味着前线门店能够获得最快速、最直接的支持，组织也始终保持灵活和高效。

在这种高效的组织之上，霸王茶姬还为员工提供了清晰的向上通道。

一名基层的“茶生”拥有完整的晋升路径，直至成为“营运储备”。每年的“技高一筹”大师赛，也为优秀员工打开了人生新副本——2024年的冠军宋启，获得了去新加坡交流的机会，回国后进入集团任职。甚至在霸王茶姬纳斯达克敲钟仪式上，站在舞台中央的，也是像宋启这样的一线员工代表。

其逻辑内核，是构建一个正向的价值循环：企业成就员工，员工成就品牌。

这一点在海底捞的早期发展中同样得到了验证。张勇推行“师徒制”，让一名普通服务员也能凭努力成长为合伙人。被赋予尊重和上升通道后，员工们自发释放出超越流程的热情——那些主动为顾客剥虾、系鞋带的细节，共同成就了海底捞的服务神话。

同样的逻辑也贯穿于霸王茶姬：先成就人，再成就事。正是通过激发和释放每个个体的善意与潜能，最终汇聚成“员工满意—顾客满意—企业增值”的良性循环。

零售业有胖东来，餐饮业有海底捞，如今，新茶饮的牌桌上，也终于出现了一个可以写上这句话的名字——霸王茶姬。它们的共同点正说明：以人为本，才是最难被复制、最能穿越周期的护城河。

当下的新茶饮行业，正陷入一个两难困境：不加入流量狂欢的游戏，似乎是等死；但加入了，也只是在流血中煎熬。当所有玩家都无路可退时，行业亟需一个新的出口。

霸王茶姬，这份冷静的财报正是一次代价高昂的探路。它用短期的“流血”证明了，放弃流量喧嚣，坚守产品品质、伙伴利益与组织善意，或许会错失一时的热闹，但却是在为自己，也为整个行业，蹚出一条超越低价内卷的新路径。

这条路能否走通尚是未知，但当价格战的潮水退去，真正考验品牌的将是内功而非浮华。这种探索本身，或许比一时的增长数字更具价值，也是这家年轻却立志布局全球的东方茶饮企业，走向更广阔星辰大海的真正底气。

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