当不少企业迫于形势，不得不降价、收缩时，伊利却再次交出一份漂亮的财报，并继续蝉联亚洲第一。

在荷兰合作银行最新发布的“全球乳业20强”榜单中，伊利稳居全球乳业五强。

数据显示：上半年，伊利实现营业总收入619.33亿元，同比增长3.37%；净利润72.35亿元，扣非归母净利润70.16亿元，同比增长31.78%。

营收稳健，净利润爆发式增长，这样一份成绩单，在当下乳制品行业尤其罕见。

过去一年多，中国乳业迎来艰难时刻，受需求疲软等因素影响，整个行业面临多重挑战。

对不少企业而言，过去一年的关键词是熬——熬到周期反转，熬到需求回暖。

但伊利却在这样的行业调整期中，走出了一条完全相反的曲线，不但实现了增长，而且是净利润的高速增长。

更重要的是，这不是单一品类的增长，而是全品类的多点开花。

报告期内，伊利奶粉业务持续领跑行业，婴幼儿奶粉更是实现历史性突破，首次夺得中国市场份额第一。

在沙特，伊利Joyday冰淇淋被当地人疯抢，此前被欧美品牌占据的冰淇淋货架，如今悄然被中国制造代替。

不仅如此，伊利还进入欧洲、北美，甚至是以优质奶源著称，全球乳制品行业佼佼者的新西兰、澳大利亚。

行业调整期中的逆势增长，也让伊利成为行业高质量增长样本。

伊利的底气来自其均衡的品类布局、增长的创新曲线，以及全球化的协同能力。

当行业遭遇大风大浪时，这些企业只能被动应对，而伊利却可以凭借多元化的业务结构、技术积累与前瞻布局，穿越周期，实现跨越式发展。

这种主动管理和被动应对，本质上是跨周期经营能力的差距。

真正的强者，从不等待风口，而是在风浪中锻造驾驭风浪的能力。当很多企业还在观望、等待时，伊利早就开始：

这条护城河并非单一优势的叠加，而是环环相扣的逻辑链条：以战略前瞻预判市场趋势，以结构重构打造抗风险能力，最终实现经营质量的持续提升。

2018年，当乳业还沉浸在液态奶的红利期时，伊利就已经开始布局大健康战略。

彼时，许多人表示不解：一个传统乳企为何要跨界做功能性营养？

但伊利的判断是：随着人口老龄化和健康消费升级，乳制品的功能价值将被不断放大。

基于这一判断，伊利不仅自主研发功能奶粉，还与同仁堂达成战略合作，以药食同源理念开创养生牛奶品类，满足健康养生消费趋势。

几年之后，当银发经济成为资本市场热议的概念时，伊利已经在这一细分市场建立了先发优势。

当传统乳企还在比拼奶源纯度、比拼规模效应时，伊利率先切入健康食品赛道，无糖酸奶、低脂高蛋白乳品、植物基饮品接连上市。

在乳深加工领域，重点布局高附加值产品，如乳铁蛋白、乳清蛋白和奶酪，构建了高附加值产品的多元矩阵。

以乳铁蛋白为例，技术壁垒极高，过去长期被国外巨头垄断，同时价值巨大，被誉为“奶黄金”。

通过掌握这项技术，伊利掌控了产业链的制高点和利润核心。

深耕乳业核心业务的同时，伊利还加速拓展非乳业务，通过茶饮、牛肉、宠物食品等多元布局，不断丰富产品矩阵，构建跨产业的新增长曲线。

当竞争对手还停留在当下，伊利已瞄准未来十年的健康红利。

这些针对未来的前瞻性战略布局，使得伊利的业务更加均衡、稳健，也标志着伊利已不仅仅是一家乳制品公司，更正向健康食品集团转型。

为此，伊利不但布局未来，同时还大力重构现有业务结构，打造更强大的抗风险能力。

单一品类依赖，是不少中国乳制品企业的致命伤。好处是聚焦，但风险极大。伊利的打法完全不同。

作为行业领军者，伊利对业务的稳健、均衡，有着近乎偏执狂般的追求。

当部分企业严重依赖液态奶，营收占比超过九成时，同样是液态奶龙头的伊利，并没有安于现状。

过去十年，伊利从液态奶出发，通过不断优化，最终形成了以液态奶为基本盘、奶粉和冷饮为双引擎、健康饮品为新增长极的业务矩阵。

这使得伊利区别于单极驱动的企业，形成了一种多极共生的格局。

过去，中国乳企更多扎根本土市场，即便征战海外，也主要局限在东南亚等区域市场，而且以卖产品为主。

而伊利的全球化，不仅是为了卖产品，更重要的是整合全球优质资源。

在欧洲，全球乳业技术最发达的创新中心荷兰，伊利与瓦赫宁根大学共同成立了海外研发中心。

同时，还在当地建立了覆盖研发、生产、销售的全链条体系。

在大洋洲，伊利收购新西兰Westland公司，不仅获取了优质奶源，还进入全球最优质的乳制品供应链体系。

在东南亚，伊利通过泰国、印尼建厂，实现本地化生产与销售，真正把根扎在当地市场。

这种国内、国际两个市场均衡发展，最大的好处是从研发、生产、供应链，再到渠道的全球资源协同。

以研发为例，伊利在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲建立了15个创新中心，形成覆盖全球的协同研发网络。

正是依托世界级研发平台，伊利才能在婴幼儿配方奶粉、乳铁蛋白保留等技术领域取得重大突破。

全球资源的协同，不但让伊利保持技术领先，同时也降低了成本，极大提升了伊利的运营效率。

目前，伊利在全球拥有81个生产基地，形成从奶源、原料、设备到质控等环节的全链条高标准供应体系。

风靡沙特的伊利Joyday冰淇淋，就产自伊利印尼乳业生产基地。

低成本、高效率，以及领先的技术，最终带来伊利经营质量的持续提升，也是伊利在行业调整期中逆势增长的原因。

这不是单一品类的胜利，也不是单一市场的胜利，而是一场体系化的胜利。

它覆盖从国内到海外，从资源、技术到生产、供应链、渠道的全要素、全链路，是战略前瞻、结构优化、全球化布局共同作用的结果。

第三种系统驱动型，拥有一套可自我复制、自我进化的系统，能够不断适应环境变化，持续创造价值。

产品驱动型企业容易爆红，但依赖单点，抗风险能力弱，比如前几年火爆的某网红酸奶。

资源驱动型企业短期利润丰厚，但长期受制于天花板，容易受大环境影响，比如不少区域性乳企，在全国性品牌的渗透下走向衰落。

相比之下，系统驱动型企业靠系统化的能力构建竞争力，包括全链条整合能力、全球化运营能力、跨品类协同能力。

这种能力搭建周期长，投入巨大。可系统一旦建立，就像一台精密的机器，能够持续孵化新业务、新品牌。

伊利就是典型代表：过去几十年，它从液态奶起步，不断向奶粉、冷饮、大健康等新品类拓展。

系统驱动下的伊利之所以强大，在于它能够产生三大效应：风险对冲、复利增长和引力场效应。

通过业务多元化和市场全球化，伊利构建了一道抗风险屏障，能够平滑单一业务或单一市场的波动。

比如，当液态奶增速放缓时，奶粉和冷饮可以接力，成为新的增长引擎。当国内市场面临压力，海外市场可以提供新动能。

这种天然的风险分散机制，使伊利能够平滑应对各种市场波动，避免了大起大落。

伊利从液奶起家，逐步将成功经验复制到冷饮、奶粉、健康饮品等新业务领域。

这其中，每一项能力都不是为单一业务服务，每个新业务都能在原有体系基础上低成本、高效率地孵化。

比如，作为新业务，伊刻活泉矿泉水的生产与销售，就借助了伊利在液态奶事业部的体系能力，实现了销售收入翻倍增长。

当系统强大到一定程度时，会像引力场一样吸引人才、资本、合作伙伴等优质资源。

在人才方面，伊利凭借行业领先的研发投入和薪酬体系，在全球范围内吸引了众多乳业专家加入。

在合作伙伴方面，伊利以强大的渠道和品牌影响力，吸引了利乐、嘉吉、沃尔玛等全球知名企业，形成强强联合的生态。

真正的护城河，从来不是靠资金或技术短期堆砌而成，而是靠时间沉淀。

从专注液态奶到布局冷饮、发力奶粉、拓展健康饮品，从国内做到全球，从产品驱动型公司到系统驱动型公司。

这背后，是长期战略定力、结构重构和精细化经营的持续投入。

对手想要复制伊利，最大的障碍不是资金，而是时间。光是打造一个覆盖全国100多万终端的渠道体系，就需要十几年的投入。

培育一个多品类均衡的业务体系，也需要反复试错，不断孵化新业务。

至于全球化的技术、生产、供应链、渠道体系，更非一朝一夕之事。

没有十几二十年的积累，很难形成这样一套完整体系。这种体系化能力，构筑起了伊利最深的护城河。

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