上世纪60年代，一位来自保时捷家族的年轻人Piëch，在大学期间接受过完整航空工程教学，正打算在飞机制造业一展身手，不过，受家族召唤，和堂兄俩人一起管理保时捷，堂兄负责民用车，Piëch负责赛车开发。到了奥迪时代，Piëch成为了一名技术狂人，主导了三个在当时小众又超前的里程碑技术：五缸发动机、quattro四驱和全铝轻量化车身。

从执掌奥迪，到振兴大众，这位当年有着「航空梦」的小伙Piëch，最终成为旧能源时代的汽车教父。

六十多年后的中国，也有一群曾经想要造飞机的年轻人，也终于决定要造车了。

8月28日，科技企业追觅科技正式官宣造车，首款超豪华纯电产品对标布加迪威龙，计划在2027年亮相。实际上，造车在追觅内部已经悄悄筹备已久，为此，近千人团队已经组建完成。

有趣的是，追觅把驱动装置称之为「超级马达」，这种表达，就很追觅。

追觅作为智能家电行业领导品牌，旗下产品涵盖扫地机器人、洗地机、吸尘器、吹风机乃至冰箱油烟机等高端大家电、智能厨电，在硬件领域，把高速数字马达、激光雷达和机械臂用得风生水起。而说到汽车上用的超级马达，这立刻就凸显了追觅的一大标志性特征———「技术复用」。

首先，追觅认为，他们发现了一个市场空白：目前车企大多在中低端车型上发力，但高端、超高端或豪华市场相对空缺，追觅希望从高端市场切入，抓住智能化升级之下的超豪华汽车空白市场。依靠中国产业链，不打「性价比」，以技术溢价在全球市场上打造一个高端品牌。

同时，追觅认为，造车行业仍然有「苹果机会」。什么叫苹果机会？周天财经认为，就是用新的科技树在老赛道里开辟出新赛道，从而获得新的定价权。苹果就是依靠触摸屏+算法加持影像，自研芯片等技术壁垒，用智能机杀入原本固化且僵化的手机赛道，把千元级的诺基亚垄断市场瓦解掉，自己另创出万元级的手机市场空间。

一句话总结苹果经验就是，本没有市场空白，但硬生生用新的技术组合，创造出市场空白。

如果再具体分析这片市场空白，可以从日产汽车说起，众所周知日产江河日下的困境，在于吃老本，产品陈旧，没有技术突破，这是老生常谈的，但还有很重要的一点往往容易被忽视，根据GTR之父水野和敏在2025年的回忆：日产过于依从消费者反馈，把车改得太软了。过去的SUV很有操控性，舒适性没那么好。消费者不满意的地方容易被放大，而满意的部分反而被忽略，过于重视市场调研反馈就会让日产把车改舒适了，反而却丢失了操控性，导致核心卖点消失，这成为一个工业品的悖论：迎合市场还是坚持自己的个性。

其实，中国国内汽车市场也进入了一个舒适性过剩，而操控性不足的阶段，这就出现了一个市场空白窗口期了。其实小米汽车能后来居上，就是因为「大沙发软悬架」舒适性取向出现同质化堆积，大空间泛滥，汽车越造越像面包车，而主打操控的赛道级性能车产品出现真空地带。今天，追觅要对标布加迪，显然也是出于发现这一市场空白。

整个汽车行业都在学一位造车的手机大佬，学了半天，汽车高管们开始做账号、做直播，只学了皮毛，而只有俞浩发现了其中的秘密。从这一点看，很难说俞浩是真正的造车后来者。

造车并非「投机型机会」，而是一个溢出型机会，造车是要检验一个企业在所有其他地方的积累、决策质量、商业管理能力，造车是个检验者，恰恰是要在其他领域积累了成功经验再去造车才合适。

也就是说，造车应该是一个创始人一个团队的第二次创业，甚至第N次创业。造车是复杂系统管理能力和技术研发能力的双重溢出，是一个水到渠成的自然结果。俞浩这批创业者，如果明明看到了市场空白，本身又具备复杂系统的管理能力，必然无法抵制造车的冲动。

追觅已经做成了很多个行业前几，用高速马达，把多个行业重做一遍，从智能清洁到智能家电，从吸尘器、高速吹风机、智能洗地机、扫地机器人等品类出发，逐步渗入割草机器人、泳池机器人、擦窗机器人。每次都是较晚进入一个行业，然后又飞快地跻身行业前几甚至行业第一。

并且，高速马达、激光雷达、避障和动态控制算法、都是可被复用到汽车领域的，大疆组建了一支小团队进行自动驾驶领域研究，也是一例，汪滔也很难抑制自己造车的野心，只是通过另组团队，先从智驾算法切入，曲线造车，更为稳妥。

追觅一次次断代式领先，背后还有个不为大家熟知的原因，追觅创始人俞浩其实是在清华大学学航空工程专业出身的，2009年年仅22岁的他做出了世界上第一个三旋翼无人机，又跟随导师参与过国产大飞机C919的气动外形设计。

造飞机是难度更高一级的复杂系统工程，造车这件事在原本造飞机、后来造机器人的俞浩面前，本就并非难以逾越的高山。

在纯互联网赛道，时机选择至关重要。对于依赖网络效应的行业，如互联网，时间窗口极为关键，因为先行者能够建立起难以逾越的网络壁垒。然而，对于硬件行业，尤其是汽车行业，情况则完全不同。在这里，复杂性本身就是一种壁垒，它考验着企业在研发、生产、销售、售后、品质、品牌和人力资源等多方面综合能力。

而且，追觅也不是现在才打算做车的。创始团队在大学就有了造车目标，但当时条件并不成熟，那时造车起步至少需要200亿资金。在清华天空工场时期，俞浩写过一份几十页关于造车的报告，当时他意识到造车不适合用来初次创业，在那个时间点最重要的成功要素是有过成功创业经验。

第一，后来可以居上。而且时间会很快，这种赶超的爆发力会很强。

第二，创始人的制造业背景，会比纯互联网背景的造车人，要少走很多弯路。

何小鹏和李斌，到很晚才意识到，供应链要自己管。在2024年，小鹏创始人何小鹏接受采访时说，自己其实被下面一帮人合起伙来骗了好几年，后来光是弄清楚一个零部件的真实报价就花了大半年，因此，何小鹏苦口婆心劝蔚来创始人李斌，供应链要亲自管，不能只做签字的人，要全盘吃透才行。

对比来看，制造业背景的一家手机巨头造车，只花了100亿，三年时间，就超越了烧掉1000亿，耗费十年的李斌。这里的超越是指：销量更高，用时更短，烧钱更少，盈利更快，这是制造人相对于纯互联网人的碾压性优势。

所以说，决策质量足够高的话，资金消耗上的差异是十倍，造车有多烧钱，还是取决于决策质量的高低，换句话说，追觅造车取胜的关键点，不在于初始资金量，而在于决策质量。蔚来一度开发过电池、开发过手机，还押注换电技术，每一次弯路，都是百亿级资金化为灰烬，今天追觅入场，不需要再交这些造车学费。

违背共识，才能硬生生挖出一片市场空白。在彩电大沙发大空间盛行扎堆的时期，有家最后入场的造车企业，逆业界潮流，坚持牺牲空间，做性能车，强调驾驶感，结果很快后来居上，赶超了众多创业十年的新势力，事后也证明了，这种违背共识恰恰能找到市场空白，也验证了高端性能车，完全是一片空白。

今天，当追觅说要造车，要对标布加迪的时候，相似的一幕再次发生，业界也有不少人嘲讽：一年在中国只卖出五台的车，追觅居然要对标，是不是吃错药了？

我恰恰觉得，这正表明追觅找准了定位，也说明追觅做足功课了。追觅如果说要做一个中国的丰田出来，我反而觉得多半会黄。激进，剑走偏锋，才有机会在今天的造车市场上成功。

为什么呢？让我们看看法拉利的历史，就会发现，追觅并不孤单，法拉利的崛起，也是违背共识的后发者的胜利。

法拉利在1940年代末造车的时候，是后来者，都不是晚了三年五年，是比前辈们晚了几十年，当时的普通家用车巨头有福特、通用、大众，豪华级别里有奔驰称霸，格局看似已定。法拉利没有选择正面竞争，而是开创了「运动性能豪华车」这一全新细分市场。二战后欧洲百废待兴，大多数汽车制造商都专注于制造普通民用车，但法拉利另辟蹊径，造车初期把目光投向了一个特殊群体：热爱赛车运动的专业和半专业车手。这个选择看似将市场局限在了一个极小范围内，日后大有裨益。

1947-1950年间，恩佐·法拉利采取了独特的双轨制策略：一方面专注于赛车研发和参赛，另一方面小规模生产路用跑车来维持现金流。当时的法拉利工厂只有35名员工，年产量不超过20台。关键转折点发生在1951年——法拉利在F1银石站击败了强大的阿尔法·罗密欧车队。这场胜利立即带来订单增长，包括来自好莱坞明星和欧洲贵族的购买意向。

这一过程，就是从专业发烧友，逐步渗透到泛大众里去。而公众关于法拉利的高端化心智，就来自于初期的技术层面的极致追求。其实，这也是大疆无人机的崛起之路：先在小众发烧友中形成极佳口碑，随后逐步扩散至大众。

还记得中国自动化教父李泽湘带大疆创始人汪滔在2013年去请教红杉资本投资合伙人莫里茨，问的第一个问题是，「中国公司能不能做品牌？」莫里茨说：产品才是关键，只要产品好，不管来自世界哪个角落，都可以做品牌。

发现了吧，这不就是追觅今天要走的路径。违背共识，起手就是选择小众打法，找出空白地带，做好产品，无问西东。

追觅要对标的布加迪威龙，是一个比法拉利更加大胆激进的「顶层切入」故事，巧合的是，布加迪也是Piëch的作品，作为当时的大众集团主席，Ferdinand Piëch提出了一个看似不可能的目标：打造一台最高时速超过400公里，同时能够像大众高尔夫一样可靠的量产超级跑车。这个目标在当时汽车界引发巨大争议。有专家认为这完全是在浪费资源，因为没人需要如此极端的性能。

但Piëch坚持己见：在豪华车市场，品牌定位必须基于无可争议的技术实力。通过推出一款突破性的产品，可以迅速确立品牌在行业中的地位。正如他所说：「当你想要进入一个已经有强势玩家的市场时，你必须做出令人震惊的事情。」

在2005年，布加迪发布的技术白皮书中详细记录了一些关键突破：10个独立散热器系统，特殊设计的7速双离合变速箱，主动空气动力学系统。

看出来了吧，不仅仅是布加迪，超级赛车，都非常依赖空气动力学和轻量化设计，在遇到工程瓶颈时，汽车工业，都不约而同选择从航空工业借鉴工程巧思。无怪乎，宝马公司的前身，叫做巴伐利亚「拉普发动机制造厂」，是一个飞机发动机的供应商。

中国业内此前还没有真正是做航空制造背景的创始人下场造飞机，那么现在有了。

更何况，追求技术极致本就是俞浩的一个特质，俞浩常把「做第一」挂在嘴边，也是这份狂想，凭借研究航空发动机的经验，追觅仅用两年时间就追赶上戴森在高速数字马达上一度领先10年的核心技术，并在高速数字马达领域成为难以追赶的全球第一。并且，追觅还是第一个往扫地机器人身上加机械臂的公司，让垂直领域的专用机器人，第一次有了和周边环境交互的能力，被业界认为把具身智能向前推进了一大步。

俞浩不仅仅是在蔚小理的经验上造车，实际上，我认为，俞浩也是站在Piëch的肩膀上造车，很多今天需要回答的问题，比如晚进入市场行不行，没有造车基因行不行，Piëch已经回答了这个问题。

03 那么，接着我们就要问，追觅本身还有哪些特质，有益于造车呢？

其实除了前面提到了追觅技术复用的方法论，俞浩个人的极致精神与航空制造背景，其实还有追觅生来全球化的一面。

如果只看中国市场，的确是很卷。车企利润率都不高，但从全球来看，日产这样的巨头江河日下，一大批世界级老牌公司正在拱手把全球市场让出来。

总结老巨头的困局，叫作船大难掉头。从Stellantis投资零跑到大众投资小鹏来看，他们图的是中国汽车的研发能力，欧洲车企已经失去了产品定义能力和技术创新能力，仅仅是残存着一些品牌的余温。

再举一个例子，整个欧洲举多个发达国家之力，由宝马、大众共同出资，合办了一家名为Northvolt的电池制造企业，专为新能源汽车而生，然而，在烧掉140亿美元之后，电池最终也造不出来，破产收场。足以看出，欧洲的新能源汽车，要崛起有多么不可能。

宁德时代创始人曾毓群在挪威主权基金老板的播客节目中，贡献了几句金句：「为什么欧洲造不出好的汽车电池？首先，他们的设计是错的；其次，他们的工艺是错的；最后，他们的生产是错的。」

有中国成熟产业链打底，是小米汽车后来居上的最强倚靠，也会是追觅的一大支撑，但欧美没有这样的支撑，这也是为何，强大的苹果造车多年，却拿不出产品来，草草收尾。

关于日产衰落中，一位汽车工程师总结：中国消费者对日产很不满的点是，全系都是捷特科CVT变速箱，这么落后的变速箱方案，日产却难以割舍，因为捷特科是日产剥离出来的零部件企业，和日产紧密捆绑，这类交叉持股的「系列」企业，被称为keiretsu，日产在原CEO戈恩惊天大逃亡之后，就不再用外部供应商，哪怕外面的技术更好——紧密利益联盟往往锁死技术进展。

和戈恩的命运相同，大众的前CEO迪斯也被董事会罢黜，原因也是基本相似的，转向电动技术后，原有的燃油车变速箱供应商的利益被动了，利益受损者一起发动宫廷政变，罢免掉了迪斯，改革就此停滞。

旧的利益格局锁死，老巨头难掉头，时间完全站在中国公司这边。日产大众Stellantis这些老牌巨头，会在接下来的十年二十年来，会让出巨大的市场，日产2024年的全球销量是334.6万辆，大众年销量突破900万辆，Stellantis是569万辆，通用福特都是400万辆，老巨头会逐步释放出天量市场给中国企业，这是一个漫长的过程，也非常艰难。

对于比亚迪蔚鹏理来说，这些品牌的汽车出海业务也才刚刚开始，追觅来的不晚，况且，我们已经读到的一个信息是，追觅造车从第一天就瞄准全球，可以说和中国新势力处在同一起跑线上，大家共同瓜分空白市场。何况，追觅在自己所在领域，在全球化上已经取得领先，追觅现在70%的收入在海外，在海外可以卖得更贵，并且能卖到市场占比第一，追觅对于全球市场的认知和渠道优势，非一朝一夕建立起来的。

写到这里，我非常看好中国技术狂人的造车征途，他们的时间才刚刚开始。

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