2025，消费市场的变革从未像今天般猛烈。新的消费人群、新的消费潮流加速品牌的速生速朽，《财富》杂志曾有一项令人震惊的调研数据，中国中小企业的平均存活时间仅为2.5年，5到10年的企业存活率大约是7%，显著低于欧美日等发达国家。

以服饰行业为例，向外看是流行趋势的瞬息万变、难以琢磨的消费者诉求；向内看，服饰品牌自身产品的同质化、品牌力的低下和人群场景的单一，持续放大增长焦虑，用“九死一生”形容也毫不为过。

洗牌和分化加速背后，一个同步浮现的灵魂拷问是：中国品牌究竟该如何保持增长，穿越周期？

在中国服饰领域，作出这一回答的有很多，如踩着奥运红利崛起走向全球化的安踏，但比音勒芬（002832.SZ）是一个“另类”。

国家统计局数据显示，今年上半年服装、鞋帽、针纺织品类商品零售额同比增长3.1%，6月这一数字仅为1.9%，当行业迈入低增速存量发展，比音勒芬却以上半年8.63%的同比增长，跑赢行业，且4.14亿元的净利润规模在A股上市服装企业中继续保持净利润领先优势，成为中国高端服装领域长期增长标杆。

在服饰企业关注的渠道、开店、人群等关键指标上，比音勒芬也取得了不俗表现：上半年电商销售同比增速超70%，毛利率高达78%；线下净开店数34家，其中直营体系净增28家。

这不是比音勒芬第一次逆势增长，拉长时间线看，从2011年营收3亿到2024年突破40亿大关，年复合增长率超21%，毛利率始终保持在70%以上，甚至高于奢侈品巨头LVMH、爱马仕。

比音勒芬的“另类”不仅是在具备增长韧性的基本面。和摸着前辈们过河的中国服饰品牌不同，走入运服、快时尚这些“宽门”不同，比音勒芬是一个典型的“入窄门、走宽路”的样本。

二十年前，在中国服饰品牌还在仰望高端品牌时，比音勒芬就聚焦高尔夫服饰这一窄门，无前人参考；二十年后，凭借着对“窄门”的长期主义，比音勒芬不仅走出了一条从“高尔夫专业服饰”向“高尔夫专业领先的高端运动户外服饰”跋涉的宽路，也为中国品牌的高端化和国际化提供了参考价值。

商业历史上，有着“窄门思维”的企业很多，它们大多数都是行业的挑战者和深耕赛道的长期主义者。如用全新触控交互定义手机的 iPhone ，在挑战诺基亚前，苹果经历了近十年无人知晓的沉淀；再比如，用一款《原神》颠覆游戏圈的米哈游，也在二次元游戏里打磨了很久。

翻开中国服饰品牌的商业历史，与遍地开花的大众休闲服饰、踩中奥运红利崛起的运动服饰不同，高尔夫服饰因独特的商务场景、运动属性和高净值人群的偏爱，从一开始注定是小众和高端化的“窄门”，对二十二年前闯入这一赛道的比音勒芬而言，眼前几乎没有多少案例和标准参考。

谁都想做踩中时代红利的幸运儿，但比音勒芬却是一个实打实的造风者，也正因在高尔夫服饰赛道的深耕，构筑了比音勒芬韧性增长的地基。

想要步入高尔夫服饰这一“窄门”，就必须明确边界，在服饰竞争红海里，比音勒芬很早就在战略、产品和品牌侧，确立了自身“做什么、不做什么”的专注。

服饰品牌狂飙年代，诸多服饰上市企业曾通过多元化投资，跑马圈地，但比音勒芬始终围绕主业布局，专注于微笑曲线具备高附加价值的设计和品牌“两端”，拒绝多元化诱惑和轻资产模式下，所换来的是稳健的资产负债率和现金流，比音勒芬近年来资产负债率保持在30%左右，远低于纺织行业40%的均值。

其次在产品端，比音勒芬擅长品类创新，而非单点突破的产品创新。

品类创新不是简单的产品改进或功能增加，而是通过技术、市场、认知等的全面突破，创造出一个消费者心智中前所未有的类别。

重新定义“一件T恤”的比音勒芬，就是一个中国品牌“品类创新”的典型。

每年消费超30亿件，中国是名副其实的T恤消费大国，但在这一基础款的品类创新上，过去少有本土品牌的身影。

比音勒芬改变了这一切。2003年瞄准高尔夫领域创业时，创始人谢秉政就敏锐捕捉到高端T恤品类的市场空白，由此提出了“三高一新”研发理念——一面将做休闲高尔夫球服时所积累下的抗紫外线、天热排汗散热、久洗不变等专利，迁移到T恤上，另一面是重新识别用户需求，在细节处重新定义产品。

在比音勒芬创新实验室里，一件T恤的诞生并不容易，从选取面料开始就面临重重关卡，来自全球的顶级面料供应商们要在这里挑战高于国家标准数倍的“比音标准”，从日晒色牢度检测、水洗外观检测、耐储存色牢度检测到起毛起球测试，缺一不可。

除了选取顶级面料，比音勒芬还看到了亚洲消费者长期面临欧美成衣“版型不适”的痛点，拳头产品“小领T”应运而生，专利“微八小领型”颠覆了过去高端T恤以欧美身材为基准的设计逻辑，5cm领高、75度领角再搭配长门襟，不仅让亚洲人的脖颈显得修长挺拔，还彰显了东方新贵独有的个性魅力。

系统化的品类创新不仅让比音勒芬在消费者心中烙印下“T恤小专家”的心智，还持续收获规模化的市场认可，数据显示，高尔夫服饰连续八年位居全国市场综合占有率第一、T恤品类连续七年第一。

更关键的还有品牌力。比音勒芬押注长期专业化未来，而非短期的流量红利。

服饰品牌的专业化离不开和体育资源的强绑定，如耐克和NBA长达二十余年的合作，专业运动赛道和运动员本身就是品牌最好的一张名片。

40年中国高尔夫史，半部有比音勒芬。2003年，比音勒芬创立，彼时高尔夫运动在中国十分小众，亲历这一拓荒期的比音勒芬咬牙坚持，修炼内功，在韩国建设计研发中心，满世界向全球高尔夫服饰“前辈”取经。2013年，从巨头阿迪达斯、耐克手里抢下了中国国家高尔夫球队合作权，一晃就是12年。

从八年前见证冯珊珊在里约奥运实现奖牌零突破，到巴黎奥运会上携手林希妤摘铜，身着比音勒芬定制“五星战袍”的国家队队员走南闯北，代表中国高尔夫走向世界舞台。

作为中国品牌的比音勒芬也通过持续投资战袍背后的“五星科技”，加码优才计划、业巡赛、锦标赛、精英赛等赛事生态......从产品、赛事到人才，形成了在中国高尔夫领域独一无二的精准卡位和全面布局，从参与者到陪伴者，持续推动中国高尔夫的发展。

某种意义上，“入窄门”并非是条捷径，它不靠短期的流量红利思维，也不是跟风而行，比音勒芬正是通过选择了一条难而正确的路，才等来了时间的玫瑰。

“入窄门”并非意味着固步自封，当一家企业迈入成熟的规模增长期，必须要思考重新刷新自己，探索新增长曲线。

从服饰企业自身而言，探索第二曲线的方式一般分为两种：一种是另辟蹊径，进入新领域布局，典型如芯片、光伏等。另一种则是以主业为根基，通过内生外延，内部找到新品类、新赛道、新人群，外部通过并购整合，前瞻布局第二、第三增长曲线。

比音勒芬选择了后者，这是一条更务实，也是一条已被中国品牌验证、可以走宽的道路。

但品牌刷新自身，既需要二次创业的勇气，更需要一套内生外延系统化的刷新路径，外界更关注的是，比音勒芬是否有具象化的增长路径？

拆解来看，我们认为比音勒芬撬动新曲线的关键路径有三：赛道、人群和多品牌。

一是顺势而为，从“专业高尔夫”向“高端运动户外服饰”赛道延伸。

比音勒芬在高尔夫细分领域积累下的优势可以顺势迁移到大运动户外赛道。一方面，高尔夫本就属于专业户外运动，两大赛道人群重合（高净值人群），且看中品质感和功能性；另一方面，都市公园、露营、骑行等城市户外热崛起，也拉动专业户外渗透大众日常生活，“大户外”无疑都在比音勒芬打开了新空间。

我们了解到，比音勒芬下半年将有更多“大户外”的新动作，包括拓宽产品线、推动系列独立开店等，其中比音勒芬主品牌户外MOTION系列将在今年推出线下门店，定位为城市户外，瞄准三小时户外的松弛自由。

自去年开始，比音勒芬在年轻化上展开了一系列大刀阔斧般的动作，从改掉品牌20年的logo、官宣新代言人丁禹兮、瞄准年轻精英，和哈佛大学、伦敦著名插画家、涂鸦设计师Hattie Stewart等推出热门联名产品，再到线下一系列的场景体验创新，比音勒芬的年轻化已初见成效。

我们了解到，比音勒芬线上年轻人群占比和线下年轻会员纳新占比均进一步提升。截至2025年6月底，比音勒芬小红书年轻粉丝（18-34岁）占比75%，抖音30岁以下年轻粉丝占比接近30%。今年上半年，比音勒芬线下VIP纳新，80后、90后占比超70%。

“不拥抱年轻化的品牌是没有未来的”，在比音勒芬董事长谢秉政眼中，年轻化是企业的长期主义战略，而非短期目标，这也意味着，顺应年轻人需求变化，比音勒芬在产品、渠道和营销的组合拳也会灵活变化，年轻化势能有望在后续释放。

三是多品牌战略迈入“深水区”，从“品牌捕手”转向“品牌操盘手”。

放眼泛消费行业，无论是安踏，抑或是管理超过70个奢侈品牌或高端品牌的LVMH，行业领军企业都是擅长多品牌运营的操盘手。

自2018年收购“威尼斯狂欢节”后，比音勒芬正式开启多品牌管理之路，随后在2023年将国际品牌KENT&CURWEN和CERRUTI 1881收入麾下，“财经无忌”获悉，目前比音勒芬也已成为美国运动恢复鞋品牌OOFOS内地独家代理。

“孵化+收购+代理”三线并进下，目前比音勒芬已形成了从轻奢到重奢、从时尚到休闲、从专业户外到运动生活的完备多品牌矩阵图谱。

但外界更好奇的是，比音勒芬的并购思路是什么？并购后，又该如何管理和运营品牌？

在战略并购端，比音勒芬关注两类机会，一是并购标的本身要符合比音勒芬所处的高端服饰赛道，同时品牌自身要有差异化的基因，二是会重点关注细分领域和高潜力赛道的品牌。

在收购后，我们了解到，目前比音勒芬也形成了一套品牌定位、商业化和组织协同的“操盘方法论”。

首先，在定位上，在保留品牌原有高尔夫核心DNA的同时，比音勒芬会用现代的方式重新梳理品牌定位，建立品牌区隔。

“威尼斯狂欢节”经过比音勒芬的重新定位后，聚焦路亚，目标是打造细分领域的冠军品牌；保留KENT&CURWEN英伦学院风基因的同时，比音勒芬用三狮徽章与玫瑰纹样等更先锋的设计和产品线，为其注入现代化理念。

二是借力比音勒芬过往积累下的“品牌+零售”能力，利用线下终端市场触达目标客群，实现稳扎稳打的商业化。比音勒芬团队认为，盲目开店的做法并不可取，因此在收购品牌的门店拓展上，保持克制，如定位重奢和高端定制成衣的CERRUTI 1881目前仅在香港SOGO、澳门威尼斯人开设门店。

三是建立强大的营运团队和独立事业部，实现集团内部的快速整合和协同。

谢秉政认为，多品牌管理依靠强大的产品设计和营运团队，“财经无忌”获悉，目前比音勒芬内部已实现各个品牌的独立运营，并设立国际事业部，在巴黎成立研发中心等，持续吸纳核心设计师和营运人才资源。

比音勒芬“入窄门、走宽路”的另一面，如果将其放在整个服饰行业观察，这家公司演绎一种典型的“慢公司、快迭代”的增长，在“战略”上它始终坚持慢，但在战术上，却强调与时俱进的“快迭代”。

某种程度上，这和我们熟知的服饰企业增长不同，比如安踏，它所坚持的是“先快后慢”——通过高举高打的并购整合，落笔全球化，两者路径并未有优劣之分，但最终检验成效的唯一标准是：

安踏在大笔收购FILA、始祖鸟母公司等标的时，外界也反复看不懂，但通过数余年的多品牌管理之道，子品牌撑起了安踏的增长动能，也拉动了安踏市值的提升。

“慢公司、快迭代”的比音勒芬代表了另一类路径。我们认为，当下，不能再简单仅“高尔夫服饰第一股”来理解比音勒芬。

比音勒芬从“专业高尔夫”向“高端运动户外服饰”赛道延伸，随着户外运动从运动方式向生活态度转变，将继续拉动功能性服饰市场的爆发式增长，大户外既是新增量，也具备典型的抗周期属性。

随着传统户外品牌与时尚品牌界限模糊，比音勒芬是少有同时具备“专业化+时尚化+高端化”三重属性的标的，有望从一家服饰品牌转向一家生活方式品牌，品牌的差异化和稀缺性进一步凸显。

“先有品、再有牌”“做品牌是一场马拉松”。是谢秉政常说的两句话，从改革开放东风里“温州十万推销大军”一员，到上世纪90年代将全部资产投入到了服饰零售，再到买下比音勒芬，致力于成为一家全球化集团，谢秉政用实际行动不断将自己投身在时代创新中，一步一个脚印构建了比音勒芬的底层增长力。

入窄门、走宽路，慢公司，快迭代，这也是那些穿越周期百年企业都走过的路，一切增长浮沉，都需构建穿越周期的定力和耐力。过去二十年，比音勒芬验证了自身增长模式的正确，一种更稳健、更可持续的高端化路径：以产品为根，以品牌为翼，以用户价值为尺，与时代同频，却不受周期所困。现在，站在战略转型元年，面向未来增长，它显然已有了增长的新底牌。

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