据报道，KTV门店闭店率超过70%，2014年-2024年，全国从12万家门店降至不足4万家，2014年-2023年，行业总营收缩水62.5%至150亿元。

美团2023年的娱乐消费报告显示：18-35岁消费者占比从2015年的78%骤降至28%，而60岁以上群体占比从5%升至35%，成为消费主力。

但星聚会KTV是个例外，其全国门店数已有近千家，至今保持着没有一家店因亏损倒闭关停的纪录， 2025年，星聚会门店总收入预计为30亿元。

不过，即使在国内没有遇到严重危机，星聚会也开始像许多中国企业一样，把目光放到了海外。今年6月底，星聚会将门店开到了KTV的发源地——日本。

星聚会创始人翁培民（以下称“星哥”）认为，中国经济消费已进入存量时代，出海对于中国企业而言成为了一道必答题。鉴于日本市场容量庞大，且作为卡拉OK的发源地，卡拉OK在日本极为普及，民众已有深厚的唱卡拉OK习惯，因此无需额外费力培养这一习惯。

据Statista的数据，2023年日本卡拉OK行业的市场总规模达到了4430亿日元（约合214亿元人民币）。这个市场包括了约11万家专门的卡拉OK厅，以及在居酒屋等场所提供的卡拉OK服务。尽管没有2024年的确切数据，但行业分析指出，疫情后KTV行业整体触底反弹，并进入了双位数的增长阶段

考察日本量贩式KTV市场时，星哥观察到几个关键现象，让他看到这个行业仍然保持着活力。

首先日本的线下经济仍十分繁荣，没有被线上挤占过多发展空间。店铺空置招租的现象都比较罕见，无论在饭馆、超市还是服装店，都大排长龙。

此外，在日本KTV市场，一是传统日本KTV品牌仍在开设新店，二是市场持续吸引新的KTV品牌进入,三是一家KTV品牌能够在相隔仅30-50米的区域成功运营多家门店。

在日本经济增长放缓的情况下，职场人要花更多的力气为自己谋求发展机会，下班后社交成为他们维系关系，争取升职加薪重要的一环。

因此，晚上八点钟以后也不难看到，在涩谷、新宿、银座等街区满是就餐、饮酒的人群。其中不乏身着西装领带，进行商务宴请的上班族。

除了经济压力，日本的居住空间、活动空间、办公空间普遍狭小局促，也让人倍感压抑。在压抑的社会氛围下，日本人抑郁症发病率和自杀率长期处于较高水平。寻求有效释放压力的渠道成为一种刚需，而KTV正好是他们释放压力、宣泄情绪的理想场所之一。

日本头部KTV品牌“招财猫”的扩张路径可以折射出日本KTV行业的发展情况。

招财猫最初聚焦农村下沉市场，由于日本允许未成年人进入KTV，招财猫吸引了一大批高中生，甚至初中生的光顾。

随着这批消费者长大成人，前往东京、大阪等地求学或工作，“招财猫”也顺势将门店开到这些大城市。这个群体将学生时代养成的消费习惯保留至成年，并影响了下一代，形成一种强大的消费传承与文化传承，支撑着日本KTV行业生生不息。

截至今年7月份，招财猫在全国已拥有687家门店，相较于2024年7月，新增了15家。

星聚会CEO Tony认为，星聚会在日本市场要做一个变革的“新物种”，如果一味模仿本土品牌的运营模式，星聚会将难以立足。

本土KTV通常会租赁整栋楼宇，设置40-60间小型包厢，采取低价策略，依靠高轮转率保障营收。

但星聚会不具备大规模拿楼的条件，单店可能只有十几间包厢，在这种条件下加入低价竞争，完全无法保障营收。

可以设想一下，只拥有15间包厢的星聚会即使将轮转率提升至行业罕见的“7”（一天内一个包厢轮转使用7次），其总营收还是远远不如拥有60间包厢，轮转率为“2”（一天内一个包厢轮转使用2次）的本土品牌。

因此，Tony将星聚会定位为中高端品牌，目标客群锁定为消费能力更强的群体。

Tony发现，日本消费者通常是两人结伴进入包厢，消费时长多为1-2个小时，期间仅点少量饮料，消费水平较低。这类仅为唱歌而来的低客单散客，无法支撑星聚会的中高端定位和运营目标。

一是生日聚会场景。刚开业，星聚会就推出了1980日元的生日套餐（每日限3场），包厢可容纳多人，有专门的生日场景布置，提供1小时欢唱时长，外加1瓶香槟和1个果盘。

这个套餐可以带动二次消费，生日聚会一般会找来多人，1个小时和套餐食物不够尽兴，所以会续时和点餐。星聚会也希望借此在日本消费者心中建立“过生日首选星聚会”的认知。

二是商务会议与团建场景。日本商务社交需求旺盛，但由于日本寸土寸金，企业普遍缺乏充足的专用会议室。许多内部会议和客户约见常常安排在开放式咖啡厅进行，可这里又存在隐私性差、消费高、排队时间长等问题。

星聚会有封闭式包厢和大屏显示器，为商务会议提供了更合适的场地，未来计划在部分包厢增设可书写白板来优化商务会议体验。会议结束后，团队可直接转为团建活动，形成服务闭环。

三是嗨唱+蹦迪融合场景。该场景精准契合日本职场人士释放压力的深层需求。相较于夜店，星聚会提供的私密包厢蹦迪体验，在保障隐私性的同时，价格更具竞争力。

“只有引导消费者带着明确的目的前来消费，才能提升客单价。”Tony说。

首先，在星哥看来，日本量贩式KTV的产品力不强，已有20年未见明显创新。其硬件设施和装修风格相对保守，普遍采用贴墙纸、配备1个体积大且笨重的老式点歌机、1个电视机和2个麦克风的简约方案。

但星聚会可以提供更现代化的装修设计和更宽敞的包厢环境，以及在国内KTV已经司空见惯的更便捷的点歌模式和演唱打分机制。

此外，由于日本娱乐产业高度发达且细分程度高，卡拉OK就只具备唱歌功能。星聚会认为要营造“社交空间”，突破“纯卡拉OK”的单一模式，在唱歌之外，融合蹦迪、观影等其他玩法。

而在服务方面，尽管日本社会整体以服务优质著称，但在KTV行业，服务介入十分有限。日本卡拉OK门店大多采用自助模式，消费者在前台办理开台手续后，自行领取号牌进入指定包厢，自主前往专用机器取用酒水，结账环节同样在门口自助完成。

星聚会决定服务方式较日本本土做一些突破。比如，给到访人员递上热毛巾、给穿高跟鞋或厚底鞋的女士一双一次性拖鞋、给醉酒的客人一杯蜂蜜水等等。同时，兼顾日本人更注重隐私，不愿被打扰的诉求，控制服务人员进入包厢的频率。

而在营销策略上，日本KTV行业仍依赖传统地推方式，例如举牌子揽客，派发传单引流等，很少在线上发力。星聚会则想把其在中国市场验证成功的线上营销模式也将进行本地化移植，利用Instagram、Facebook等日本主流社交平台进行内容宣传和品牌建设。

此外，星聚会还想要在日本办一场歌手大赛。他们将委托当地专业机构承办歌手大赛，机构负责招募素人来星聚会线下门店比赛唱歌，在活动宣传推广和选手招募的过程中，有机会提升品牌知名度，并吸引更多日本人来门店消费。

7月份，星聚会日本客户的占比为37%，而进入8月的第一周，这一比例已提升至44%。此外，7月的数据统计显示，中国客户的复购率相当高，部分客户已经复购了5-6次，日本客户也有复购2-4次的情况。

一是团队结构本土化，为了降低跨文化沟通成本，日本团队中日本籍员工占比达80%。

不过，引导这些员工接受“新形态KTV”的理念需要一定时间。因为日本社会对卡拉OK的认知比较固化，且对新事物态度普遍谨慎，许多员工一开始认为卡拉OK的管理和服务应严格遵循传统的“日本模式”。

日本用工成本比较高，全职员工薪资是中国的2-2.5倍。日本服务业的人力大多来源于兼职员工，兼职员工薪资低于正式员工（享有法定最低时薪保障），可他们人员流动性较大，拉高了管理成本。

星聚会涩谷店服务员团队由2名正式员工和近20名兼职人员，日本籍人占60%。

三是兼顾中日消费习惯的差异化定价。中日消费者习惯很不同，中国消费者偏好轮流买单，日本消费者坚持AA制。

所以日本卡拉OK的定价策略是按人头收费，如1个人每小时或每半个小时收多少钱。

为了同时照顾到中日客户群体的需求偏好，星聚会使用按楼层定价的方法，在2-3层中小包厢采用“人头＋时长”计价，在4层大包厢和5层豪华包厢，实施“包厢+时长”计价。

星哥认为中国的连锁店未来会朝着“小而美”的方向发展，所以星聚会在国内一直注重打磨小型门店模型，并强调成本控制。

但进入日本市场后，星聚会却一开始就给一家400平方米的门店投资2000万元人民币。

一是装修成本，日本的总体装修成本约为中国的5倍，装修费用占总投资额的70%-80%。

二是物业成本。为了快速打入日本市场并打造标杆门店，星聚会首店选址于核心商圈，这里客流密集，年轻人聚集度高，租金水平自然比较高。

而且，日本的租赁基础成本远高于中国，中国通常仅需缴纳3个月的租赁保证金，日本则需缴纳10-15个月的保证金，这大幅推高了初始投入。

日本的创业氛围不浓，新入局者面临极高门槛，难以租到场地是主要限制之一。日本大多数商圈都是以电车站点为圆心辐射出去的，这些商业物业大多由私人持有。

业主在选择租客时执行着一套严格的评估标准，他们不接受个人租客，要求以公司名义签约并会对公司进行商誉审核，包括让承租方提供过往三年的财务报表，资金证明以及第三方担保。

这套评估体系对于缺乏创业经验、未注册公司、无银行流水记录的新创公司而言，极不友好。为了应对这一难题，要在前期就跟日本本土经营时间比较长的公司寻求合作，合资成立公司实体，再以这家公司的名义进行物业租赁谈判。

因为首店选址在核心商圈非常重要，所以星聚会也接受了成本超预期的结果，并认为在可控范围。“在核心地段开店带来的曝光度和影响力，效果可能等同于1000万人民币的广告宣传。”星哥告诉虎嗅。

目前，星聚会的目标不止日本，星哥计划3年内海外门店能突破300家，当前品牌在马来西亚、印度尼西亚等地皆有布局。

此外，欧美消费者同样热爱唱歌，格外热爱派对，而KTV恰恰提供了一个既能尽情欢唱、举办派对，又无需担心打扰邻居的理想场所。星哥认为欧美市场也有一定潜力。

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