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语言：中文 更新：2025/09/08 23:43:54 等级：
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    2025/09/08 23:43:54

    胡（hu）寒（han）笑】
月全食

胡萝卜色血月

蔚来李斌最新闭门会讲话曝光

作者丨郑植文 焦文娟

编辑丨吴晓宇

“很长一段时间内，这个世界上可能少于1%的人相信我们四季度能盈利。”8月3日，二季度财报发布会后第二天，上海漕河泾蔚来总部，蔚来创始人、CEO李斌在小范围媒体沟通会上说。

这的确是一个充满挑战的目标。成立十年，蔚来在研发、基建和多品牌方面都处于投入期，如何从投资阶段转向财务收益，从一季度亏损60亿到四季度盈利，看起来几乎是不可能完成的任务，外界的质疑也很合理。

但李斌认为，只要长期主义和短期执行结合好，外界就能看到蔚来的竞争力。“安心卖车、安心交付车、安心提效，四季度踏踏实实干活，盈利挑战非常大，但这场仗有机会打赢，也必须打赢。”

为实现这一目标，李斌为我们详细了盈利账：四季度月交付量达到5万辆，毛利率恢复到16%—17%左右，同时销售管理费用和研发费用控制在合理范围。也就是说，在今年第四季度，蔚来三个品牌的产能目标要达到月均5.6万辆，以实现季度总销量15万辆的目标。

从质疑到可能，蔚来靠的是一个又一个小的胜仗。“从L90开始，大家觉得我们应该是有机会的，新ES8出来确实比预期更好一些，大家的信心更强了。”李斌回顾。

李斌在媒体沟通会上讲话 图/蔚来

蔚来业绩因此在2025年第二季度迎来了复苏迹象。财报数据显示，二季度蔚来交付72056辆汽车，同比增长25.6%，环比增长71.2%；营收达到190.1亿元，同比增长9.0%，环比增长57.9%。李斌表示，“今年二季度，蔚来进入了新的发展周期，无论是销量还是经营，都重新回到了上升轨道。”

向好背后，是李斌推行的一系列改革措施和新产品策略明显见效。今年以来，李斌在内部推行了CBU（基本经营单元）机制，要求每个研发项目在立项时就必须明确投资回报预期，并在结项时进行闭环评估。这意味着，蔚来在坚持长期主义的同时也更加注重短期的经营意识和投资回报。

2019年，蔚来曾经历过一次危机，当时靠用户支持和政府的雪中送炭走出了困境，但那一回多少有些运气成分。这次是比较长、比较深的谷底，蔚来希望靠自己的真本事走出来。

以下是会议全程实录和问答。

李斌讲话：“10年坚定派，终于等到纯电拐点”

昨天我们发布了二季度财报，和当前实际经营状况存在一定的时间差。今年大家最关注我们两方面：卖得怎么样，以及什么时候能赚钱、能不能赚钱。实际上，大家对蔚来的产品、技术和品牌本身并没有太多担忧，更关注的是经营状况、效率和可持续性——这也是行业、用户、产业、投资人和媒体一直关心的核心。

从二季度财报可以看出，公司经营状况正在好转，相比一季度改善幅度明显。其中还包括一些组织优化带来的一次性调整，如果剔除这些因素，实际改善幅度更大。如果再加上新产品上市和新品牌运营的贡献，实际情况会比数字显示的更好。可以说，今年二季度，蔚来进入了新的发展周期，无论是销量还是经营，都重新回到了上升轨道。

过去几年，蔚来在第二代产品周期中保持了每年30%—40%的增长，但与行业头部企业相比仍显不足，离大家的期望也有差距。随着新技术落地、新产品发布和新品牌开始交付，我们前几年的投入正逐步带来回报。

今年是蔚来的技术大年、产品大年，也是基建大年。我们基于已发布的二季度交付数据，给出了三季度的指引：8月份我们交付超过3.1万辆，创下历史新高，不仅总量突破，乐道和萤火虫品牌也双双创新高。L90作为战略产品，首月交付10575台，创下行业和公司纪录。展望9月，我们预计将继续刷新纪录。三季度交付指引为8.7万至9.1万辆，营收预计218亿至222亿元。

二季度交付环比增长71.2%，8月同比、环比也大幅增长，三季度预计涨幅在50%左右。大家非常关注四季度能否盈利。我在内部说，可能只有1%的人相信我们能实现四季度盈利，现在也许提高到5%，但这确实是个充满挑战的目标。

一直以来，我们在研发、基建和多品牌方面都处于投入期。如何从投资阶段转向财务收益，从一季度亏损60亿到四季度盈利，看起来几乎是不可能完成的任务，大家的质疑也很合理。

但我们内部清楚，尽管挑战巨大，可能性依然存在。盈利的公式=销售额 x 毛利率－费用。

四季度我们要实现月均交付5万辆、总计15万辆的目标。即使算上乐道和萤火虫，我们的平均单价在行业中仍较高，四季度销售额将创纪录。毛利率方面，四季度指引为16%—17%，二季度已回升至10.3%，非车辆业务毛利率也达到8%左右的历史突破。随着高毛利产品如全新ES8和L90占比提升，毛利率回到16%—17%是合理目标。

费用控制方面，研发费用过去每季度约30亿，现在通过经营单元（CBU）机制，全面计算ROI，效率大幅提升，有信心将研发控制在20亿左右，并实现原有30亿的产出。销售及管理费用也在优化，四季度有望控制在销售额的10%以内。综合来看，四季度实现NON-GAAP盈利是有机会的。

最关键的是达成15万辆的交付目标。目前L90和全新ES8预订情况良好，还有L60和萤火虫，共有四款车型订单等待生产，需求强劲。产能方面，10月L90产能可达1.5万辆，12月ES8产能提升至1.5万辆。届时，乐道总产能2.5万辆，蔚来2.5万辆，萤火虫6000辆，总产能5.6万辆，为月交付5万辆奠定基础。

四季度盈利的前提是车卖得好。蔚来能重新回到上升轨道，是因为该坚持的我们坚持了，该改变的我们也坚决调整。做企业最难的就是知道该坚持什么、改变什么，这是我从创业至今的永恒课题。

全新ES8和L90的热销，以及L60、萤火虫的受欢迎，证明我们在产品竞争力上的坚持和调整是有效的。汽车行业长期竞争力靠产品，技术路线和产品规划我们坚持不动摇，但在产品定义上我们积极向同行学习，听取用户的声音。

汽车行业的竞争，归根结底是产品竞争力的竞争。营销等方面固然重要，但长期来看，只有产品足够强，企业才能保持竞争力。产品竞争力分为三个层面：最底层是技术路线，中间是产品规划，最上层是产品定义。

蔚来在技术路线和产品规划上坚持长期思考， 比如正向研发、可充可换可升级的纯电路线；而在产品定义上，我们灵活调整，比如增加单电机选项、优化配置，满足用户需求。

今年是纯电市场的拐点。用户从纯电技术中获得的体验收益开始大于加电不便的损失。 L90和ES8的大前备舱设计，体现了纯电技术的空间优势，这是油车和插混无法实现的。同时，充换电网络日益完善，全国超500万根公共充电桩，蔚来也布局了8000多座充换电站，高速换电站超过1000座，用户体验大幅提升。

7月纯电车型同比增长24.5%，增程同比下降11.4%，说明市场正在转向纯电。我们坚持可充可换可升级的纯电路线，终于等到拐点。在全新ES8预订用户里，不含蔚来用户增换购的用户中增程和燃油车的车主占到80%。

第二点坚持是多品牌的产品规划。 通过蔚来、乐道、萤火虫三个品牌服务更广泛用户群体，并且共享技术和基础设施。蔚来定位高端科技，乐道专注家庭用户，萤火虫主打高端小车。尽管多品牌前期投入较大，财务压力大，但咬牙坚持到现在，三品牌的协同优势也开始显现，团队高度复用，效率不断提升。

第三个要听劝要学习的是产品定义。 产品定义要与时俱进，要积极听取用户意见，学习行业优秀做法，比如增加单电机版本、搞冰箱彩电大沙发，满足用户需求。

另一个变化是企业的组织能力。通过CBU机制和流程优化，研发和运营效率显著提升。L90和ES8的快速发布和交付，节奏比以前快了很多，这体现了组织能力的进步，这一点是蔚来必须做的。

2019年蔚来经历过一次危机，当时靠用户支持和政府的雪中送炭走出了困境，但那一回多少有些运气成分，我们其实没有“长太多本事”。这次不太一样，这是比较长比较深的谷底，在我们慢慢走出来的过程，我们对自身优势、需要改进的地方有更清晰的认知，对自己到底要具备什么样的能力有了更坚决的决心，怎么组织有了更好的韧劲。可以说，这一次我们开始长了一些本事。

提问部分：2026年，仍是“大车之年”

提问：你刚才说，这个世界上可能少于1%的人相信我们四季度能盈利。到目前为止，大概有多少人相信我们在Q4能实现盈利？

李斌： 我们不是第一次遇到危机，蔚来其实2019年2020年那个时候经历过一个周期了，我们到很谷底、在死亡边缘，然后回来了，曾经到过一个高光时刻又进入了一个更长的周期里面，1%是泛指，我觉得我们公司肯定不止1%的人相信，我们公司还是有很多的同事相信公司可以走出来。

提问：内部是在什么时候察觉到这种信心变化的？

李斌： 我觉得今年因为一些外部的压力，我们整个公司的同事知道我们必须完成这个使命，大家知道今年有这些新车要上市了，把这些新车做好，然后大家非常清楚做的这个工作的价值，当然也最终还是要接受这个市场的检验。

我认为不管是内部还是外部，可能从L90开始，大家觉得我们应该是有机会的，新ES8出来确实比预期更好一些，大家的信心更强了，要靠一个一个小的胜仗，让大家把士气能够变得更高一些。

提问：市场上很多人似乎把“Q4盈利”视为悬在蔚来头上的一把利剑。Q4能否盈利，是否就直接决定了蔚来有没有未来？

李斌： 大家对于蔚来的可持续性确实非常关注，因为这直接关系到我们的品牌形象、销量等各个方面。作为一家在三地上市的公司，我们的财报是完全透明的。

就像昨天发布财报后，依然有人在说我们亏了多少钱，每个季度都会这样被讨论。这种关注不仅影响用户的转化效率，也涉及招聘、供应链合作等方方面面，不仅仅局限于卖车。

所以我觉得，在一个合适的时间点去证明我们能够实现盈利，是非常重要的，这是实际经营的需要。

从公司经营和发展阶段的角度，我们也必须做到这一点。这并不是说给别人听的，内部我们非常清楚，这个时间点必须完成这个目标。

其实行业的竞争的这条路是非常长的。2021年我们一个季度亏5个亿，毛利率20%多，其实并不能说明全部问题，那5个亿原本是为2022年盈利做准备的，但2022年因多种原因没能实现目标。所以今年我们总得爬起来，总得证明我们能打。

提问：从二季度财报可以看出，公司净亏损有所收窄。请问您如何看待这一收窄幅度，是比预期更好还是更差？

李斌： 跟预期的差不多，就是计划当中的。

提问：如果Q4盈利了，接下来面临Q1的淡季了，你认为这个盈利的趋势大概可能会持续几个季度呢？

李斌： 这个不光是一家公司的问题，我觉得明年Q1大家压力都会非常大，因为今年有一个购置税的退坡，这是非常实在的，所以今年年底集中的这个提前释放，这个肯定会发生的。

我估计明年一季度，从行业的需求的角度来讲，可以做到今年四季度一半都不错了，对每家都是压力，我们现在怎么办，基本上是行业共同的问题。

我们反正就争取做这个行业里面解决这个问题好一点的吧，主要看看今年如果运气足够好，可以省点订单到明年一季度，就会比较幸福一点。

提问：蔚来在财报电话会上提到“对外技术服务收入”贡献了一定的毛利率，这里的对外技术服务收入是什么？

李斌： 如果去看一些新闻会发现，我们的主要股东，阿布扎比的（CYVN Holdings），他们收购了迈凯伦。我们事实上现在和迈凯伦是有很深的技术合作，所以这个是主要技术服务收入。

提问：跟迈凯伦的技术输出什么时候开始输出的，什么时候开始记录我们的收益的？

李斌： 一季度已经开始有合作，二季度比较多一些，这个不是稳定的，有的时候多有的时候少。

提问：随着换电合伙人的引入和车辆保有量的持续增加，蔚来在明年会迎来换电业务的盈亏拐点吗？

李斌： 换电大规模的盈利需要比较长的时间，这是一个保有量的收益。

目前，我们的换电站有三个作用：

一个就是换电服务收入，目前换电服务的盈亏平衡点约为日均60单。现在我们的日均换电次数已达十几万次，平均每站约30多单，虽然已有20%的站点达到了盈利水平，但整体均值距离60单的盈利目标还有一定差距。

换电站另一个价值是能帮我们卖车。今年的建设机制变了，具体在哪布点、由哪个区域公司出钱众筹，都更灵活。算下来，一个站只要一年能辅助卖出20台车，这个站本身就能实现盈利。

第三个是品牌作用，像是318（国道建设换电站）。

提问：财报会提到明年预计会保持每个季度20亿至25亿元研发投入，相比减少了5亿到10亿左右，主要省在哪里？

李斌： 基本上研发费用，就是人和事。人，我们今年一季度、二季度还是进行了不少的优化。还有一个就是事的钱，主要还是排优先级，哪些不合算的项目就不要搞了。

deepseek证明了这一点，钱少了以后，你会关注什么是本质的，钱多了以后，大家成天想着花钱，研发团队也一样的，没有那么多钱，你才会去认真排优先级，思考这项目到底该不该搞、能有什么产出，而不是只管做事、盲目花钱。

简单来讲，我觉得20到25个亿是能够做到以前我们30个亿差不多的产出。

提问：最近友商都在买卡，以后会在这方面会是蔚来支出的大头吗？

李斌： 原来买卡比较多，后来我们认识到卡不是越多模型就越好。

我们现在对这个卡的这个算力，管的特别紧，那你到底要不要花这个钱，所以我们也有很多卡，用租用的方式。一代一代卡都不知道在算什么，所以很多要管细，其实并不是说卡多就一定好，也不是说没有这么多卡，搞不出来好的东西，大家现在都在算帐。

提问：2024年蔚来已经在内部试行CBU等提效措施，但全面执行到了2025年。为什么从意识到问题到全面落地需要两年？为什么2023年没有加大行动力度，而是等到2025年才大范围推行？

李斌： 所有的CEO都希望一声令下大家就去执行。但一个组织要改变惯性就更不容易。这需要整个组织形成共识，建立新的流程、机制，甚至调整文化，其实非常困难。

说到危机，其实也不是2023年才出现。2022年我们就远远没有完成年度经营目标，一半是外部原因，一半是内部问题。

但因为有外部因素，大家更容易归咎于外部，而忽视内部问题。形成共识并不容易，尤其蔚来是几万人的公司。从总部、管理团队到一线同事，要达成共识需要过程，也需要外部压力来推动。

否则大家感受不到同样的压力。往往最好的时候容易做出差的选择，而差的时候反而能做出好的决定。这就是组织进化的过程。

蔚来已经经历过两次这样的组织变革，也反映出这个组织的韧劲和学习成长的能力。

提问：相比提出盈利目标之前，现在团队的整体士气是更积极了，还是压力更大、更焦虑了？

李斌： 我觉得我们整个团队的士气，还是越来越好的。

调整对整个的公司来说、对团队来说都是痛苦的，大家都知道这是对的事情。

这个时机就是涨本事的机会，你参与了一个组织的变革，参与了从谷底里面走出来的这样一个成长的过程，其实一个人在职业生涯里面，是不太经常有这样的机会的，加入这么一个激烈竞争的行业，对我们团队来说，有那么一段时间，一起可以从谷底怎么走出来，靠大家自己的本事走出来这个还是一个非常有意义的经历。

我自己也是需要成长的，我前面讲了自己的一些成长，首先我要完成自己的心理建设，我要真正的认识到必须进行非常彻底的变革，自己要做很多的改变，企业也要做很多的改变，我自己就不要有包袱，要回归本质，回归企业商业的本质，回归用户价值创造的本质，这个都要回到本质去思考事情。

提问：媒体也会给你送很多的称号，你怎么看这些评价？或者说你会做一些什么样的人设吗？

李斌： 现在也学乖了一点，没有什么人设不人设的，就是做一个真实的人吧，不要搞什么虚头巴脑的东西。

提问：L90成为乐道历史上最快交付破万的车，离不开沈斐博士的带队。你当时为什么选择沈斐博士担任乐道的一号位？

李斌： 当时乐道情况也很难，负面也比较多，内部的士气比较低迷，外部质疑也比较多，我们认为要走出来，其实和整个蔚来是一样的，要去建立一个适合乐道的体系。

但是乐道和蔚来品牌还不完全一样，乐道它面向的家庭用户，我们怎么样去从品牌传播到落地销售、服务，怎么样去建立一个高效的体系。我觉得这是我们在选择这个领头人的时候，负责人的时候很重要的思考。

所以当时让沈斐去，我觉得沈斐在我们整个公司是建立体系能力非常强的同事，其实我们整个可充可换可升级的体系，整个充换电的体系其实从研发到供应链，到运营、布站、建设运营，这是一个非常全面的要求，我认为他还是做的非常不错的。

所以让他去做乐道这个负责人，核心就是要让他去建立这个体系，建立乐道这个体系。

另外我觉得沈斐确实有一点非常好的就是，在方向上来讲，他不会动摇，比如说现在在搞这个营销的范式，他会坚决去做，在执行上他有自己非常细致的思考。

所以目前路确实还比较长，至少现在算是稳住了，这个路很长，因为从乐道来讲，长期看，肯定会是蔚来整个品牌三个品牌里面销量最大的。

就像丰田肯定它销量比雷克萨斯肯定高得多，大众肯定比奥迪高，这是合理的。所以整个乐道团队的压力，其实也非常大。

提问：现在纯电竞争十分激烈，为了应对竞争，你觉得蔚来最核心的差异是什么？

李斌： 看蔚来这家公司要看我们体系思考，我们不是在一个点上面，其实是在一个体系上面的去思考，这是我们跟别人可能有的区别。

世界上有两种想法：一种是单点突破，这个也有很多成功的公司，但是也有一些是体系思考，就是长坡厚雪。

我做蔚来之前会花三年时间去想很多细节，我2014年跟投资人讲的东西跟现在讲的东西其实没有很大的区别，虽然可能时间节点也许有些区别，但是底层逻辑没有什么大区别。

提问：ES8上市后是否对ES7的销售造成了较大压力？蔚来后续会考虑采用“增配降价”的策略吗？

李斌： 全新ES8是一个锚点车型。第一代作为锚点，销售额最高，毛利也最好。到了第二代，车型定位有所偏离，成本上升至50多万，脱离了锚点。

现在我们重新回归锚点定位，最近把一百多项配置在5556车型上标配，目的是重新调整全部产品的定价和技术平台布局。未来我们肯定会围绕锚点车型，对整个产品体系进行重新规划。

提问：全新ES8目前已成为蔚来品牌的销量支柱，你认为ES8这款车的红利期预计会持续多久？

李斌： 之前我也剧透了明年还有ES9、ES7都是大车，反正在中国做大车都是一样的优惠政策，不需要加多少钱，但是毛利会好很多。

其实如果你去看的话，ET5T、EC6大家都是非常好的产品，今年2025款把智能系统升级了以后，又把百度标配了以后，仍然是非常有竞争力的产品，它的毛利和这个新ES8比的话肯定还是差了不少。所以我们在这个周期，肯定是大车优先，大车挣钱。所以从量的角度来讲，它也可以有一个合理的规模。

不是说5566车型不重要，但是从一个经营的角度、从毛利总额的角度来讲，肯定贡献肯定不可能有ES8和后续的这几款大车多。

提问：L90和ES8一炮打响之后，有没有哪些计划或者措施来持续的输出爆款产品？或者说从L90和ES8身上得到哪些经验？

李斌： 持续输出爆款我估计是每个汽车公司的CEO做梦都想的事情，有的时候它能爆，有的时候不能爆，有的时候可能一开始没有那么好，但是随着你组织能力提升，它会回到一个应该有的水平。

产品的竞争力是决定了这个销量的上限，还有很多别的组织能力。如何持续，那就都不停地修炼。所以我们现在在这个营销的组织变革方面，其实今年我们的动作非常大，在整个营销体系方面，对外说的少，其实可以说是脱胎换骨，比如说L60在4月份和5月份比，我们人减了40%，销量涨了40%。

这背后反映了很多的调整。所以一方面是把产品的上限要推高，另一方面我们的整个的营销方面的组织能力、体系能力也要跟得上，这样的话我们就能够可持续，或者说每一款产品都可以把它的潜能都发挥出来。那我们就继续下更多的功夫。

这就是现在整个蔚来的心态，就是日拱一卒、久久为功，只能踏踏实实的干活，下笨功夫。

提问：目前蔚来品牌正在全面转向三代平台，而像EC7、ET7等现有车型销量相对较低，这些现有车型在三代平台切换过程中会逐渐淘汰吗？

李斌： 明年我们会把大车布局完整。EC7跟ET7明年没有换代计划，明年以后的事情就不要谈了，这个太远了，但是各种规划内部肯定有的。

提问：乐道品牌明年将推出L80，目前L60/L80/L90系列都聚焦家庭SUV市场，乐道未来是否考虑推出A级或B级轿车产品？

李斌： 乐道这个我们也是一样的，我们先把SUV布局布完整了，L90，L80大三排再加上大五座再加上中型的SUV，我们认为它已经可以支撑一个不错的量了。

SFC

出品丨21财经客户端 21世纪经济报道

编辑丨黎雨桐

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　　有两个姐姐的小男孩　

作者丨郑植文 焦文娟

编辑丨吴晓宇

“很长一段时间内，这个世界上可能少于1%的人相信我们四季度能盈利。”8月3日，二季度财报发布会后第二天，上海漕河泾蔚来总部，蔚来创始人、CEO李斌在小范围媒体沟通会上说。

这的确是一个充满挑战的目标。成立十年，蔚来在研发、基建和多品牌方面都处于投入期，如何从投资阶段转向财务收益，从一季度亏损60亿到四季度盈利，看起来几乎是不可能完成的任务，外界的质疑也很合理。

但李斌认为，只要长期主义和短期执行结合好，外界就能看到蔚来的竞争力。“安心卖车、安心交付车、安心提效，四季度踏踏实实干活，盈利挑战非常大，但这场仗有机会打赢，也必须打赢。”

为实现这一目标，李斌为我们详细了盈利账：四季度月交付量达到5万辆，毛利率恢复到16%—17%左右，同时销售管理费用和研发费用控制在合理范围。也就是说，在今年第四季度，蔚来三个品牌的产能目标要达到月均5.6万辆，以实现季度总销量15万辆的目标。

从质疑到可能，蔚来靠的是一个又一个小的胜仗。“从L90开始，大家觉得我们应该是有机会的，新ES8出来确实比预期更好一些，大家的信心更强了。”李斌回顾。

李斌在媒体沟通会上讲话 图/蔚来

蔚来业绩因此在2025年第二季度迎来了复苏迹象。财报数据显示，二季度蔚来交付72056辆汽车，同比增长25.6%，环比增长71.2%；营收达到190.1亿元，同比增长9.0%，环比增长57.9%。李斌表示，“今年二季度，蔚来进入了新的发展周期，无论是销量还是经营，都重新回到了上升轨道。”

向好背后，是李斌推行的一系列改革措施和新产品策略明显见效。今年以来，李斌在内部推行了CBU（基本经营单元）机制，要求每个研发项目在立项时就必须明确投资回报预期，并在结项时进行闭环评估。这意味着，蔚来在坚持长期主义的同时也更加注重短期的经营意识和投资回报。

2019年，蔚来曾经历过一次危机，当时靠用户支持和政府的雪中送炭走出了困境，但那一回多少有些运气成分。这次是比较长、比较深的谷底，蔚来希望靠自己的真本事走出来。

以下是会议全程实录和问答。

李斌讲话：“10年坚定派，终于等到纯电拐点”

昨天我们发布了二季度财报，和当前实际经营状况存在一定的时间差。今年大家最关注我们两方面：卖得怎么样，以及什么时候能赚钱、能不能赚钱。实际上，大家对蔚来的产品、技术和品牌本身并没有太多担忧，更关注的是经营状况、效率和可持续性——这也是行业、用户、产业、投资人和媒体一直关心的核心。

从二季度财报可以看出，公司经营状况正在好转，相比一季度改善幅度明显。其中还包括一些组织优化带来的一次性调整，如果剔除这些因素，实际改善幅度更大。如果再加上新产品上市和新品牌运营的贡献，实际情况会比数字显示的更好。可以说，今年二季度，蔚来进入了新的发展周期，无论是销量还是经营，都重新回到了上升轨道。

过去几年，蔚来在第二代产品周期中保持了每年30%—40%的增长，但与行业头部企业相比仍显不足，离大家的期望也有差距。随着新技术落地、新产品发布和新品牌开始交付，我们前几年的投入正逐步带来回报。

今年是蔚来的技术大年、产品大年，也是基建大年。我们基于已发布的二季度交付数据，给出了三季度的指引：8月份我们交付超过3.1万辆，创下历史新高，不仅总量突破，乐道和萤火虫品牌也双双创新高。L90作为战略产品，首月交付10575台，创下行业和公司纪录。展望9月，我们预计将继续刷新纪录。三季度交付指引为8.7万至9.1万辆，营收预计218亿至222亿元。

二季度交付环比增长71.2%，8月同比、环比也大幅增长，三季度预计涨幅在50%左右。大家非常关注四季度能否盈利。我在内部说，可能只有1%的人相信我们能实现四季度盈利，现在也许提高到5%，但这确实是个充满挑战的目标。

一直以来，我们在研发、基建和多品牌方面都处于投入期。如何从投资阶段转向财务收益，从一季度亏损60亿到四季度盈利，看起来几乎是不可能完成的任务，大家的质疑也很合理。

但我们内部清楚，尽管挑战巨大，可能性依然存在。盈利的公式=销售额 x 毛利率－费用。

四季度我们要实现月均交付5万辆、总计15万辆的目标。即使算上乐道和萤火虫，我们的平均单价在行业中仍较高，四季度销售额将创纪录。毛利率方面，四季度指引为16%—17%，二季度已回升至10.3%，非车辆业务毛利率也达到8%左右的历史突破。随着高毛利产品如全新ES8和L90占比提升，毛利率回到16%—17%是合理目标。

费用控制方面，研发费用过去每季度约30亿，现在通过经营单元（CBU）机制，全面计算ROI，效率大幅提升，有信心将研发控制在20亿左右，并实现原有30亿的产出。销售及管理费用也在优化，四季度有望控制在销售额的10%以内。综合来看，四季度实现NON-GAAP盈利是有机会的。

最关键的是达成15万辆的交付目标。目前L90和全新ES8预订情况良好，还有L60和萤火虫，共有四款车型订单等待生产，需求强劲。产能方面，10月L90产能可达1.5万辆，12月ES8产能提升至1.5万辆。届时，乐道总产能2.5万辆，蔚来2.5万辆，萤火虫6000辆，总产能5.6万辆，为月交付5万辆奠定基础。

四季度盈利的前提是车卖得好。蔚来能重新回到上升轨道，是因为该坚持的我们坚持了，该改变的我们也坚决调整。做企业最难的就是知道该坚持什么、改变什么，这是我从创业至今的永恒课题。

全新ES8和L90的热销，以及L60、萤火虫的受欢迎，证明我们在产品竞争力上的坚持和调整是有效的。汽车行业长期竞争力靠产品，技术路线和产品规划我们坚持不动摇，但在产品定义上我们积极向同行学习，听取用户的声音。

汽车行业的竞争，归根结底是产品竞争力的竞争。营销等方面固然重要，但长期来看，只有产品足够强，企业才能保持竞争力。产品竞争力分为三个层面：最底层是技术路线，中间是产品规划，最上层是产品定义。

蔚来在技术路线和产品规划上坚持长期思考， 比如正向研发、可充可换可升级的纯电路线；而在产品定义上，我们灵活调整，比如增加单电机选项、优化配置，满足用户需求。

今年是纯电市场的拐点。用户从纯电技术中获得的体验收益开始大于加电不便的损失。 L90和ES8的大前备舱设计，体现了纯电技术的空间优势，这是油车和插混无法实现的。同时，充换电网络日益完善，全国超500万根公共充电桩，蔚来也布局了8000多座充换电站，高速换电站超过1000座，用户体验大幅提升。

7月纯电车型同比增长24.5%，增程同比下降11.4%，说明市场正在转向纯电。我们坚持可充可换可升级的纯电路线，终于等到拐点。在全新ES8预订用户里，不含蔚来用户增换购的用户中增程和燃油车的车主占到80%。

第二点坚持是多品牌的产品规划。 通过蔚来、乐道、萤火虫三个品牌服务更广泛用户群体，并且共享技术和基础设施。蔚来定位高端科技，乐道专注家庭用户，萤火虫主打高端小车。尽管多品牌前期投入较大，财务压力大，但咬牙坚持到现在，三品牌的协同优势也开始显现，团队高度复用，效率不断提升。

第三个要听劝要学习的是产品定义。 产品定义要与时俱进，要积极听取用户意见，学习行业优秀做法，比如增加单电机版本、搞冰箱彩电大沙发，满足用户需求。

另一个变化是企业的组织能力。通过CBU机制和流程优化，研发和运营效率显著提升。L90和ES8的快速发布和交付，节奏比以前快了很多，这体现了组织能力的进步，这一点是蔚来必须做的。

2019年蔚来经历过一次危机，当时靠用户支持和政府的雪中送炭走出了困境，但那一回多少有些运气成分，我们其实没有“长太多本事”。这次不太一样，这是比较长比较深的谷底，在我们慢慢走出来的过程，我们对自身优势、需要改进的地方有更清晰的认知，对自己到底要具备什么样的能力有了更坚决的决心，怎么组织有了更好的韧劲。可以说，这一次我们开始长了一些本事。

提问部分：2026年，仍是“大车之年”

提问：你刚才说，这个世界上可能少于1%的人相信我们四季度能盈利。到目前为止，大概有多少人相信我们在Q4能实现盈利？

李斌： 我们不是第一次遇到危机，蔚来其实2019年2020年那个时候经历过一个周期了，我们到很谷底、在死亡边缘，然后回来了，曾经到过一个高光时刻又进入了一个更长的周期里面，1%是泛指，我觉得我们公司肯定不止1%的人相信，我们公司还是有很多的同事相信公司可以走出来。

提问：内部是在什么时候察觉到这种信心变化的？

李斌： 我觉得今年因为一些外部的压力，我们整个公司的同事知道我们必须完成这个使命，大家知道今年有这些新车要上市了，把这些新车做好，然后大家非常清楚做的这个工作的价值，当然也最终还是要接受这个市场的检验。

我认为不管是内部还是外部，可能从L90开始，大家觉得我们应该是有机会的，新ES8出来确实比预期更好一些，大家的信心更强了，要靠一个一个小的胜仗，让大家把士气能够变得更高一些。

提问：市场上很多人似乎把“Q4盈利”视为悬在蔚来头上的一把利剑。Q4能否盈利，是否就直接决定了蔚来有没有未来？

李斌： 大家对于蔚来的可持续性确实非常关注，因为这直接关系到我们的品牌形象、销量等各个方面。作为一家在三地上市的公司，我们的财报是完全透明的。

就像昨天发布财报后，依然有人在说我们亏了多少钱，每个季度都会这样被讨论。这种关注不仅影响用户的转化效率，也涉及招聘、供应链合作等方方面面，不仅仅局限于卖车。

所以我觉得，在一个合适的时间点去证明我们能够实现盈利，是非常重要的，这是实际经营的需要。

从公司经营和发展阶段的角度，我们也必须做到这一点。这并不是说给别人听的，内部我们非常清楚，这个时间点必须完成这个目标。

其实行业的竞争的这条路是非常长的。2021年我们一个季度亏5个亿，毛利率20%多，其实并不能说明全部问题，那5个亿原本是为2022年盈利做准备的，但2022年因多种原因没能实现目标。所以今年我们总得爬起来，总得证明我们能打。

提问：从二季度财报可以看出，公司净亏损有所收窄。请问您如何看待这一收窄幅度，是比预期更好还是更差？

李斌： 跟预期的差不多，就是计划当中的。

提问：如果Q4盈利了，接下来面临Q1的淡季了，你认为这个盈利的趋势大概可能会持续几个季度呢？

李斌： 这个不光是一家公司的问题，我觉得明年Q1大家压力都会非常大，因为今年有一个购置税的退坡，这是非常实在的，所以今年年底集中的这个提前释放，这个肯定会发生的。

我估计明年一季度，从行业的需求的角度来讲，可以做到今年四季度一半都不错了，对每家都是压力，我们现在怎么办，基本上是行业共同的问题。

我们反正就争取做这个行业里面解决这个问题好一点的吧，主要看看今年如果运气足够好，可以省点订单到明年一季度，就会比较幸福一点。

提问：蔚来在财报电话会上提到“对外技术服务收入”贡献了一定的毛利率，这里的对外技术服务收入是什么？

李斌： 如果去看一些新闻会发现，我们的主要股东，阿布扎比的（CYVN Holdings），他们收购了迈凯伦。我们事实上现在和迈凯伦是有很深的技术合作，所以这个是主要技术服务收入。

提问：跟迈凯伦的技术输出什么时候开始输出的，什么时候开始记录我们的收益的？

李斌： 一季度已经开始有合作，二季度比较多一些，这个不是稳定的，有的时候多有的时候少。

提问：随着换电合伙人的引入和车辆保有量的持续增加，蔚来在明年会迎来换电业务的盈亏拐点吗？

李斌： 换电大规模的盈利需要比较长的时间，这是一个保有量的收益。

目前，我们的换电站有三个作用：

一个就是换电服务收入，目前换电服务的盈亏平衡点约为日均60单。现在我们的日均换电次数已达十几万次，平均每站约30多单，虽然已有20%的站点达到了盈利水平，但整体均值距离60单的盈利目标还有一定差距。

换电站另一个价值是能帮我们卖车。今年的建设机制变了，具体在哪布点、由哪个区域公司出钱众筹，都更灵活。算下来，一个站只要一年能辅助卖出20台车，这个站本身就能实现盈利。

第三个是品牌作用，像是318（国道建设换电站）。

提问：财报会提到明年预计会保持每个季度20亿至25亿元研发投入，相比减少了5亿到10亿左右，主要省在哪里？

李斌： 基本上研发费用，就是人和事。人，我们今年一季度、二季度还是进行了不少的优化。还有一个就是事的钱，主要还是排优先级，哪些不合算的项目就不要搞了。

deepseek证明了这一点，钱少了以后，你会关注什么是本质的，钱多了以后，大家成天想着花钱，研发团队也一样的，没有那么多钱，你才会去认真排优先级，思考这项目到底该不该搞、能有什么产出，而不是只管做事、盲目花钱。

简单来讲，我觉得20到25个亿是能够做到以前我们30个亿差不多的产出。

提问：最近友商都在买卡，以后会在这方面会是蔚来支出的大头吗？

李斌： 原来买卡比较多，后来我们认识到卡不是越多模型就越好。

我们现在对这个卡的这个算力，管的特别紧，那你到底要不要花这个钱，所以我们也有很多卡，用租用的方式。一代一代卡都不知道在算什么，所以很多要管细，其实并不是说卡多就一定好，也不是说没有这么多卡，搞不出来好的东西，大家现在都在算帐。

提问：2024年蔚来已经在内部试行CBU等提效措施，但全面执行到了2025年。为什么从意识到问题到全面落地需要两年？为什么2023年没有加大行动力度，而是等到2025年才大范围推行？

李斌： 所有的CEO都希望一声令下大家就去执行。但一个组织要改变惯性就更不容易。这需要整个组织形成共识，建立新的流程、机制，甚至调整文化，其实非常困难。

说到危机，其实也不是2023年才出现。2022年我们就远远没有完成年度经营目标，一半是外部原因，一半是内部问题。

但因为有外部因素，大家更容易归咎于外部，而忽视内部问题。形成共识并不容易，尤其蔚来是几万人的公司。从总部、管理团队到一线同事，要达成共识需要过程，也需要外部压力来推动。

否则大家感受不到同样的压力。往往最好的时候容易做出差的选择，而差的时候反而能做出好的决定。这就是组织进化的过程。

蔚来已经经历过两次这样的组织变革，也反映出这个组织的韧劲和学习成长的能力。

提问：相比提出盈利目标之前，现在团队的整体士气是更积极了，还是压力更大、更焦虑了？

李斌： 我觉得我们整个团队的士气，还是越来越好的。

调整对整个的公司来说、对团队来说都是痛苦的，大家都知道这是对的事情。

这个时机就是涨本事的机会，你参与了一个组织的变革，参与了从谷底里面走出来的这样一个成长的过程，其实一个人在职业生涯里面，是不太经常有这样的机会的，加入这么一个激烈竞争的行业，对我们团队来说，有那么一段时间，一起可以从谷底怎么走出来，靠大家自己的本事走出来这个还是一个非常有意义的经历。

我自己也是需要成长的，我前面讲了自己的一些成长，首先我要完成自己的心理建设，我要真正的认识到必须进行非常彻底的变革，自己要做很多的改变，企业也要做很多的改变，我自己就不要有包袱，要回归本质，回归企业商业的本质，回归用户价值创造的本质，这个都要回到本质去思考事情。

提问：媒体也会给你送很多的称号，你怎么看这些评价？或者说你会做一些什么样的人设吗？

李斌： 现在也学乖了一点，没有什么人设不人设的，就是做一个真实的人吧，不要搞什么虚头巴脑的东西。

提问：L90成为乐道历史上最快交付破万的车，离不开沈斐博士的带队。你当时为什么选择沈斐博士担任乐道的一号位？

李斌： 当时乐道情况也很难，负面也比较多，内部的士气比较低迷，外部质疑也比较多，我们认为要走出来，其实和整个蔚来是一样的，要去建立一个适合乐道的体系。

但是乐道和蔚来品牌还不完全一样，乐道它面向的家庭用户，我们怎么样去从品牌传播到落地销售、服务，怎么样去建立一个高效的体系。我觉得这是我们在选择这个领头人的时候，负责人的时候很重要的思考。

所以当时让沈斐去，我觉得沈斐在我们整个公司是建立体系能力非常强的同事，其实我们整个可充可换可升级的体系，整个充换电的体系其实从研发到供应链，到运营、布站、建设运营，这是一个非常全面的要求，我认为他还是做的非常不错的。

所以让他去做乐道这个负责人，核心就是要让他去建立这个体系，建立乐道这个体系。

另外我觉得沈斐确实有一点非常好的就是，在方向上来讲，他不会动摇，比如说现在在搞这个营销的范式，他会坚决去做，在执行上他有自己非常细致的思考。

所以目前路确实还比较长，至少现在算是稳住了，这个路很长，因为从乐道来讲，长期看，肯定会是蔚来整个品牌三个品牌里面销量最大的。

就像丰田肯定它销量比雷克萨斯肯定高得多，大众肯定比奥迪高，这是合理的。所以整个乐道团队的压力，其实也非常大。

提问：现在纯电竞争十分激烈，为了应对竞争，你觉得蔚来最核心的差异是什么？

李斌： 看蔚来这家公司要看我们体系思考，我们不是在一个点上面，其实是在一个体系上面的去思考，这是我们跟别人可能有的区别。

世界上有两种想法：一种是单点突破，这个也有很多成功的公司，但是也有一些是体系思考，就是长坡厚雪。

我做蔚来之前会花三年时间去想很多细节，我2014年跟投资人讲的东西跟现在讲的东西其实没有很大的区别，虽然可能时间节点也许有些区别，但是底层逻辑没有什么大区别。

提问：ES8上市后是否对ES7的销售造成了较大压力？蔚来后续会考虑采用“增配降价”的策略吗？

李斌： 全新ES8是一个锚点车型。第一代作为锚点，销售额最高，毛利也最好。到了第二代，车型定位有所偏离，成本上升至50多万，脱离了锚点。

现在我们重新回归锚点定位，最近把一百多项配置在5556车型上标配，目的是重新调整全部产品的定价和技术平台布局。未来我们肯定会围绕锚点车型，对整个产品体系进行重新规划。

提问：全新ES8目前已成为蔚来品牌的销量支柱，你认为ES8这款车的红利期预计会持续多久？

李斌： 之前我也剧透了明年还有ES9、ES7都是大车，反正在中国做大车都是一样的优惠政策，不需要加多少钱，但是毛利会好很多。

其实如果你去看的话，ET5T、EC6大家都是非常好的产品，今年2025款把智能系统升级了以后，又把百度标配了以后，仍然是非常有竞争力的产品，它的毛利和这个新ES8比的话肯定还是差了不少。所以我们在这个周期，肯定是大车优先，大车挣钱。所以从量的角度来讲，它也可以有一个合理的规模。

不是说5566车型不重要，但是从一个经营的角度、从毛利总额的角度来讲，肯定贡献肯定不可能有ES8和后续的这几款大车多。

提问：L90和ES8一炮打响之后，有没有哪些计划或者措施来持续的输出爆款产品？或者说从L90和ES8身上得到哪些经验？

李斌： 持续输出爆款我估计是每个汽车公司的CEO做梦都想的事情，有的时候它能爆，有的时候不能爆，有的时候可能一开始没有那么好，但是随着你组织能力提升，它会回到一个应该有的水平。

产品的竞争力是决定了这个销量的上限，还有很多别的组织能力。如何持续，那就都不停地修炼。所以我们现在在这个营销的组织变革方面，其实今年我们的动作非常大，在整个营销体系方面，对外说的少，其实可以说是脱胎换骨，比如说L60在4月份和5月份比，我们人减了40%，销量涨了40%。

这背后反映了很多的调整。所以一方面是把产品的上限要推高，另一方面我们的整个的营销方面的组织能力、体系能力也要跟得上，这样的话我们就能够可持续，或者说每一款产品都可以把它的潜能都发挥出来。那我们就继续下更多的功夫。

这就是现在整个蔚来的心态，就是日拱一卒、久久为功，只能踏踏实实的干活，下笨功夫。

提问：目前蔚来品牌正在全面转向三代平台，而像EC7、ET7等现有车型销量相对较低，这些现有车型在三代平台切换过程中会逐渐淘汰吗？

李斌： 明年我们会把大车布局完整。EC7跟ET7明年没有换代计划，明年以后的事情就不要谈了，这个太远了，但是各种规划内部肯定有的。

提问：乐道品牌明年将推出L80，目前L60/L80/L90系列都聚焦家庭SUV市场，乐道未来是否考虑推出A级或B级轿车产品？

李斌： 乐道这个我们也是一样的，我们先把SUV布局布完整了，L90，L80大三排再加上大五座再加上中型的SUV，我们认为它已经可以支撑一个不错的量了。

SFC

出品丨21财经客户端 21世纪经济报道

编辑丨黎雨桐

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  • 使用语言: 中文
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